根據日本經濟產業省（2003年）和Rick Telecom（2005年）的實際調 查,如果以呼叫中心規模來劃分（包含呼入和外呼兩方面）的話，擁有50 個坐席以下的中小型規模呼叫中心占了一半以上；有100個坐席以上 的大規模呼叫中心也超過了 20%,但是其中大多數是由幾個中小型規 模呼叫中心合并而成的復合組織。如果是10~50個坐席左右的中小型 規模呼叫中心，每天大約有1000件事件進行對話溝通，每個月大約有2萬~4萬件，一年大約有30萬~50萬件。除了幾個坐席規模的呼叫中心外，大部分呼叫中心按照圖1-8所示的金字塔型組織體制來運行。作為整體統籌者的呼叫中心經理，需要參與各方的面工作,括計劃的制包運營定、預算和業績的管理、運營管 理團隊的領導以及與其他部門的聯絡、協調等。呼叫中心經理的下面, 設立了幾個垂直管理形式的執行團隊，各個執行團隊的管理者叫作主 W（Supervisor,簡稱SV）,還會分派輔佐者擔任幾個小組組長（Team Leader, 簡稱TL）。小組組長擔任直接管理一線話務員的職務，大多數情況下，一 個小組組長管理5個左右的話務員。另外，話務員還可以被稱為操作 者、代理、客戶服務代表、電話服務代表等。

話務員無法解決的問題報告給小組組長,由小組組長繼續解決,這 被稱為逐層升級（Escalation ）。小組組長也不能解決的問題報告給主管, 主管也不能解決的問題報告給呼叫中心經理或者其他部門，按照逐層 升級的方式進行。這樣一來電話外呼中心的指揮系統和匯報路線就得 到井然有序的管理。 主管是呼叫中心的重要業務人員，沒有主管就不會有呼叫中心。主 管擔任的工作是處理升級問題,改善呼叫中心的業務,處理突發事件, 完成報告和工作表的制作，以及協調各個執行團隊，進行話務員招聘面 試、培養和工作熱情的調動等多方面的工作。主管對于話務員和小組組 長來說是模范，可以說話務員是看著主管的各種行動表現成長起來的。 作為員工組織，呼叫中心經理和主管之間,還會設置幾個間接的部 門。有負責人員錄用和勞務關系管理的部門,培訓的開發和執行部門， 系統的維護和運用部門，數據的分析和報告的書寫部門等。間接部門的 人員,在具備各種各樣人事勞務、教育培訓、系統管理、統計分析等專業 知識的同時，能和執行團隊順利地聯動也是十分必要的，因此對于間接 部門的人員，我們希望他們擁有主管、小組組長、話務員的工作經驗。