1.中小旅行社的定義

　　對于中小旅行社的定義與中小企業的定義一樣，是一個相對概念，至今都沒有一個統一的定義。以小型旅游企業為例，如果從服務業的行業標準來看，國內的一些旅行社的從業人員在10-100人不等，營業收入在1000萬元以下，這些都屬于中小型旅行社。

　　中小旅行社有著屬于自己特有的生機和活力，近些年旅游業迅速提高，它們也是重要的組成部分。但由于其資本不是很大，項目單一，人員不多，沒有太多分社和網點，也因此在行業中缺少競爭力。

　　2.競爭分析

　　2.1 來自互聯網巨頭的打壓（攜程、途牛……）

　　OTA：Online Travel Agent 是網絡平臺與旅行社融合產物，集合了網絡優勢與旅行社專業服務能力的在線旅行社。他們興起之后，用戶更加方便簡單的出行旅游，動動手指頭就可以了。途牛，同程，去哪，攜程等等，這些線上OTA的崛起也大大削減了實體旅行社的市場份。

　　2.2 來自社交游、自助游的顛覆（游俠客、……）

　　自助游近幾年非常火爆，甚至自助旅游不是年輕人的專利，更不是是省錢旅游的代名詞，而成為重要的旅游趨勢，一種時尚一種生活態度。對陌生環境的冒險和探索成為旅游的樂趣所在，一場說走就走的旅行，而且是以最省錢的方法背著包去自己設計路線，自己安排旅途中的一切，非常具有個人喜好的特色出行體驗。這種體驗也是目前旅行社的軟肋之一。

　　2.3 來自專業驢行的擠兌（三夫、……）

　　由于市場越來越細分化，國內出現了專業休閑旅游服務訂制平臺，它們匯聚了優質的鄉村農家樂，休閑農莊，度假村，鄉村酒店，特色景區等旅游資源。而且針對特殊類型的驢友們，專業組織AA出行、自助游、特種旅游以及野營、徒步、攀巖、滑雪、騎馬、自行車等戶外活動……這種定制化的特色旅行服務，尤其值得傳統旅行社反思。

　　2.4 來自同行的價格血拼

　　當面對以上幾點困局時，大部分旅行社沒有自我反思，改變發展戰略。而是由于資金短缺，底蘊不足，迫于企業生存壓力，采取低價戰略招攬游客，由此進入了價格惡性循環，同行之間為了搶生意，繼續拼低。如此一來，壓縮的價格從哪來？只能是降低相應服務質量，如住宿、餐飲、用車和人員服務力。最后兩敗俱傷，導致行業整體低迷的后果。

　　3.如何脫困？

　　3.1 立足門店，最大化本地優勢

　　不管OTA還是其他旅行網站平臺如何強勢，他們畢竟不能做到人與人的當面交流。就無法更深刻、簡單、直接的了解旅客需求和多變的想法。所以小旅行社一定要善于利用本地化的優勢，在店面周邊建立營銷氛圍，比如拓展社區老人、周邊學校、當地公司團隊等……

　　社區價值不亞于企業的營銷命脈，建議學習星巴克的社區服務，參與了打掃敬老院、幫廚、為老人祝壽和文藝節目表演等多項服務。社區勞動的強度遠非一般意義上的蜻蜓點水，而是真正發揮本地化營銷的方法。如今旅游消費者中老年人比重增大，社區營銷也就變得十分重要。所以要整合旅行社自身的優勢，吸引社區居民；比如根據社區居民的人群特征，舉辦精品線路路演：老人多的介紹夕陽紅，暑期推介親子游，節假日介紹冷門人少線路；旅行歸來幫助老年旅客整理照片，甚至幫忙沖印成冊，又或者組織親朋好友來門店分享照片ppt和旅途故事……總結起來，引用TVB的經典臺詞：大家都是做街坊生意的！如果你不融入街坊，門店還有存在的必要嗎？