11月27日，北京金隅喜來登。新公司文思海輝（Pactera）舉行首次發布會。文思海輝最高層文思海輝董事長陳淑寧、首席執行官盧哲群首次向媒體解讀對等合并情況，并發布新公司未來全球戰略。商務部服務貿易和商貿服務業司副司長萬連坡先生，中國工業和信息化部軟件服務業司副司長郭建斌出席發布會，并為新公司啟幕。
8月11日，國內軟件外包領域的最大并購案發生，主角是兩家在美國上市的中國企業：文思信息與海輝軟件。根據雙方簽訂的合并協議，雙方股票將以1比1的方式進行合并，兩家公司的股東將各自持有合并后的新公司約50%的股份，原海輝股票將保留在納斯達克全球精選市場上市。
文思海輝的英文名Pactera，取自Pact和Era兩個單詞，前者Pact的意思是兩方或多方之間的合約或公約”，而后者Era則代表開啟一個嶄新時代的日期或事件”。 這個名字傳遞著新公司的價值主張，即與客戶結成固若磐石的合作伙伴關系，在全球范圍內為客戶提供下一代企業信息技術應用服務，為他們創造商業價值”，文思海輝董事長陳淑寧說。
談及對等合并，文思海輝董事長陳淑寧（前原文思信息技術有限公司董事長兼首席執行官）表示，對等”包括市值股票等方面的價值對等、企業形象方面的對等。
值得一提的是，合并后的文思海輝將實行董事長與CEO職能分開。這既突破了中國IT公司大多為董事長兼CEO的職能局限，也加強了外界所擔憂的公司治理質量的穩固，提升了華爾街等地區金融機構對文思海輝的信心。
2012年中國服務外包企業基于技術整合、業務創新、領域拓展、規模擴大等各種原因，實施了不同規模的并購、收購、合并等整合。由此可見，整合是中國服務外包產業發展中的必然趨勢，并購是中國服務外包產業規模化的重要模式。
文思海輝的員工數量達到2.4萬，而萬人規模帶來的管理問題一直是軟件外包行業的大問題，如何來精簡、重組、融合也是考驗文思海輝的一大難題。
陳淑寧表示，我們對投資人做出許諾，未來18個月，管理費用要大幅下降，大約2%左右。未來6個月，要下降0.75%左右。
關于合并原因
陳淑寧：記得剛剛宣布對外合并時，外界看法不一，有人說抱團取暖，有人說強強聯合，有人看好，有人看衰。那么，文思海輝到底為什么要合并呢？中國的軟件和服務外包產業發展在過去創造了一系列輝煌的成績，涌現了一批走向全球的領先企業，文思和海輝是其中極具代表性的兩家企業。根據IDC的統計兩家公司自2008年到2011年一直穩居中國離岸服務外包供應商排名前三名，業務遍布歐洲、北美、日本、中國本土以及亞洲其他國家。然而在經過一路向前的快速成長期之后，文思、海輝來到一個分岔路口。要么一直做低端編碼的工作，任憑市場競爭的大浪沖擊，最后很可能就被淘汰；要么重拳出擊，尋求轉型，拓展服務類型，強化核心競爭力。很顯然我們選擇了后者。
而對等合并無疑是我們實現這種突破的最佳、最快的途徑。經過對等合并形成的規模優勢及協同優勢，文思海輝將以技術創新為動力，提供下一代企業信息技術應用服務，應用集約發展，提高運營效率，逐漸形成滲透垂直行業的，覆蓋咨詢解決方案和外包服務全價值鏈的服務體系，實現轉型。所以，文思海輝的誕生是兩家高瞻遠矚、勇于突破領軍企業的戰略選擇。
關于合并意義
陳淑寧：文思和海輝的對等合并是我們的企業發展的特定階段，求突破、謀發展的必然選擇。打開兩家公司的輝煌發展史，你會發現我們具有非常相似的企業特質和發展道路。雙方公司領導人懷揣共同的景愿，打造一家在全球市場上取得成功的IT服務領軍企業，在這個共同景愿的驅動下，我們共同選擇了在北美資本市場上市，努力開拓全球市場，不遺余力地提高自己的服務能力。
其次，雙方具有很好的互補性。從我們剛剛發布的2012年第三季的財報可以看出，大中華區是文思最大的份額，北美則是海輝最大的收入來源，產品研發和信息技術服務分別是海輝、文思的第一大產品線。在垂直行業分布上，文思在科技、媒體、通信、交通等行業占有優勢，而海輝則在銀行、金融、服務、保險和制造業等領域建立了全套解決方案的能力。對等合并就是結合彼此的力量，推動新公司一步一步接近我們的景愿。
關于文思海輝的成立還有一個關鍵詞，那就是創新。過去兩家公司在中國IT服務行業一直扮演著拓荒者的角色，都曾有多中國第一的輝煌記錄。未來新公司必將繼續探路，永不止步，因為創新已經流淌在我們的血液中。通過對等合并建立新公司，這是中國IT服務企業發展模式創新，如果按部就班地發展，我們可能需要七年甚至十年才會實現我們的景愿。而通過對等合并這一進程將大大縮短，也許三年就可以實現。
隨著這種大規模合并案例的發生，中國IT服務行業集中度將會越來越高，推動行業、產業越來越成熟，形成產業類的生態系統，從而改變分散、無序、同質化的現狀。文思海輝提供更加高附加值的服務，一定是通過技術創新來驅動服務的提升，以此來形成自己的核心競爭力。不管是今天的移動計算，還是云計算，還是其他的技術，文思海輝將不斷地加快創新的步伐為下一代的企業信息技術應用提供服務。
關于并購主導權
陳淑寧：這是大家廣泛關注的問題。首先確定一下，文思和海輝不是并購，是對等合并。為什么叫做對等合并？這個跟當前的國家經濟形勢也有一點關系，但是更重要是兩家企業，實際上，在2003年之前就開始接觸。我與海輝歷任領導人都談過合并的問題，到今天是一個水到渠成的事情，最終的目的我們還是想讓這個產業在現有的基礎上往上升級。
對于合并，首先我覺得不是抱團取暖。如果大家研究我們的財報會看到，我們手上還有充足的現金，是盈利的企業。最近有人一直問我，組織機構怎么對等？合并公司怎樣運作，我認為，在這一層就不是對等，我們的目標是把工作做好。
第一個對等是價值對等，兩個市值相等。
第二個對等是形象上的對等。中文稿中文思在前，英文稿中海輝在前面。這是一些小細節。
第三個對等，誰的權力更大？我和盧哲群先生兩個人的分工在中國上市公司里是一個突破——首席執行官（CEO）與董事長分開。
中國公司在美國面臨很大的問題是信心的缺失。到今天早上我還看到一篇文章華爾街又在質疑我們中國一家很有影響力的公司，質疑他的一些行為。所以，公司治理本身就要科學化，CEO跟董事長本來就應該分開的,但是目前大部分情況是身兼一職。所以,在我們合并后的公司，經營責任是盧哲群先生，他要對我負責。我領導的董事會是對公司的治理負責，提高中國公司在國際上的信用度，這個不止是在華爾街，對客戶也要有信用度。
我相信文思海輝在這個層面上帶了好頭，我希望是帶了一個成功的頭兒。隨后的問題就迎刃而解，就是圍繞公司成立后，各個項目運作中所有可能沖突的問題。
兩個公司合并不可能沒有文化沖突。什么是公司文化，公司文化就是一個糅合大家一起做事的氛圍和做事的習慣。有一些習慣不一樣，我們要有一些取舍。這個過程我們走得比市場期望得要快很多。原來我們預計到12月底才能批準上市，可能到明年年底整合完。我告訴大家這個周末，我們新公司就要召開第一次高管會，組織機構基本完成。
關于并購弊端
盧哲群：從2008年到2011年，文思海輝平均增長率每年達到4到5成，但是超過2/3一定是通過自然性的增長，不是通過并購的增長。這次文思海輝并購是比較特殊的情況。在這里陳總也介紹了我們這次并購是為了增強我們的競爭力。這個競爭力很明顯，這幾年特別是在歐美市場，如果沒有大的門檻，幾乎不可以拿到一些項目。有一些門檻是人數，有些門檻是你今天的產值多大，所以這個對我們是一個很大的挑戰。
另外，并購后的文化融合問題。我覺得我跟陳淑寧先生已經是認識很多年了，我們談并購真的到了最后的十個月前，很認真談了很多東西。這個并購意義很大，也很不容易，但是我們有決心能夠做好。
現在已經做了四個月，四個月以后我們高級的團隊，前400名幾乎沒有流失。有些人跟我講，過年了以后拿了紅包會不會走，這要等等看，但是我覺得有信心。陳淑寧：我補充一句，剛才說記者說印度公司不是通過并購增長，這個結論是不對的。2008年印度塔塔5.05億美元并購了花旗的印度分支機構，可能是占當時公司人數的10%以上。我希望文思海輝合并后，也是有這個實力，在國際上市場上做同樣的大并購，希望到時候能得到在座的政府部門支持。
關于新公司重點行業
盧哲群：第一，我覺得對我們最重要的行業是金融。金融行業在IT服務上是很重要，一個銀行幾乎就是全靠IT系統賺錢，在IT上的支出最高。
第二，是高技術領域。我們是從外包行業做起來的，在外包行業，我們與微軟等公司做軟件開發和測試。在軟件開發領域，微軟是世界第一，所以我們學到的東西，也會給中國更大的幫助。
所以，我們最重要的行業是金融和高技術。其他行業，我們也會關注。今天兩家公司合并后，很自豪的一點是，福布斯500強公司中的70個，是我們的客戶群。這里面空間很大。為什么說并購帶給我們很大的機會？因為之前，我們挖的不夠深。我們最大的客戶現在是七八千萬美元，以后我們可以有更多這樣的客戶。在這個外包領域，不是我們有更多的客戶，而是我們的客戶做得更深。
很到外包公司都是從低端開始做的，像印度公司是在2000年的時候，大部分企業都是從低端開始，那個時候也是賣人頭”的。通常做低端的企業可以慢慢做到高端，做高端的企業同樣去做低端就要死掉。
做外包業務的行業的人有一個優點，對錢看得太清楚了、很保守，這樣他就可以慢慢上去。所以我們東西不是說一個月就跳到做高端，如果一個月跳出去做不到，我們沿著這條路慢慢走。你們也不要以為中國走的就是低端，低端的已經去到其他的地方了。中國今天的成本再做太低端也不行了，實際上我們從比較低端開始，已經慢慢往上。
關于合并公司創新
盧哲群：我覺得我們創新驅動并不是我們合并以后才想做。我們是上市公司，文思是2007年上市，我們是2010年上市。如果回到我們兩三年前，我們的高端業務幾乎沒有。今天兩家公司加在一起，我們高端的業務顧問、SAP的業務已經達到了20%。這兩年我們一直在做高端業務。我們希望在這次并購后，有了規模，我們在市場上去尋找到最優秀、最好的資源。
如果在中國，IBM和文思海輝用同樣的薪水招聘一個員工，他會怎么選擇？他一定會去IBM。但今天的情況不一樣了。你可以這樣講，第一文思海輝從資源比IBM大，我還給你股份，我們的股份很有競爭力，因為今天是低價。另外，文思海輝的職業上升空間沒有封頂，但IBM有封頂。在這個方向，高管有很大的信心。今天在文思海輝的高管里面都有很多這樣的情況，我本人在IBM待了三四年就封頂了。我覺得通過并購，給客戶、員工很大的信心。
如果我們不合并，我們兩家單獨發展，可能需要六七年才達到的目標，現在可以在兩三年時間達到。更重要的是文思海輝的成立，代表中國一個很重要的案例。一直以來中國大的IT服務公司一直關注中國本地的業務，那這很重要。但是你再想過五年或者十年后，本地的業務如果沒有國際性的能力，它有這個競爭力嗎？沒有。
文思海輝基本是從國外的業務做起，我們海外練兵十年了，回到中國只有四五年。在四五年時間里，我們在中國的業務增長了38%，在中國業務的增長性超過通常在中國的每一個IT服務公司。當然，這也是代表中國的IT市場在改變了。中國的客戶懂得好的技術，會買好的技術。在這種情況之下，只有一個國際性的IT服務公司長期在中國才有競爭力，這是我們的想法。
關于提升人均產值
盧哲群：我覺得這個問題需要看下面幾個季度或者幾年。做并購不會把人均的產值提高，但是我自己的看法，這個對利益有很大的幫助。當你把人均產值提高的時候，要看客戶，是否給你更高端的業務，如果客戶對你沒有這個信心，怎么去做高端？因為大的方案不外包給你。所以這個過程還需要一段時間。
但是各位要這樣想，中國的大的IT服務公司里面,最早是15年之前，而印度Infosys在世紀70年代就成立了。文思海輝是95年、96年，如果從時間段來說，它15年做到的東西，我比它領先了。所以從這個方面看，是因為中國IT的行業發展比較晚。
但是最近5年，中國的IT行業平均上市的公司在美國上市的平均增長率43%，印度是平均12%。如果可以這樣維持下去，中國企業總有一天會超過印度企業。
