15600人，再加上7800人，意味著什么？對于中國服務外包行業來說，意味著老大的位置。8月10日，國內排名第二的服務外包公司文思信息與排名第六的海輝軟件宣布對等合并，組成一家員工規模超過23000人的公司。雙方還商定：合并完成之后，新公司將保留納斯達克上市資格，并從紐約證券交易所退市。
不過，美國資本市場卻給這家即將誕生的中國服務外包老大當頭潑了一盆冷水：在合并公告發布后的第一個交易日，兩家公司的股價均大幅下挫，其中文思信息的跌幅更是超過了10%。
即使是國內資本市場，對于服務外包行業并購的謹慎態度也同樣顯露無遺。8月20日，在深圳中小企業板上市的博彥科技發布公告，宣布將以5650萬美元的代價收購另一家服務外包公司大展集團（Achievo Corporation）。結果當天收盤，博彥科技的股價下跌了1.89%，而上證指數僅僅下跌了0.38%。
看來，投資者對于服務外包行業的并購并不看好，無論它是強強聯合”還是強弱聯合”。業內人士也是同樣的態度。在得知文思和海輝的合并消息之后，行業第一名東軟集團（上海）有限公司CTO曹燕龍在自己的新浪微博上諷刺道：合并后人數剛好與東軟一致。人多就是人頭多，就是個數而已……”
既然如此，他們為什么還要執意并購？
數人頭”模式
這要從服務外包行業的線性增長模式”說起。所謂線性增長模式，指的是服務外包公司的營業收入、利潤與員工數量保持線性增長的關系。也就是說，員工數量增長一倍，營業收入和利潤也增長一倍。之所以會這樣，與中國服務外包行業的主流商業模式—Staffing（人員派遣）息息相關。目前，大部分的中國服務外包公司都在通過這種模式開展業務。
趙軍（化名）是一家國內領先的服務外包公司的員工，他加入這家公司已經有三年的時間，可他對于自己公司的辦公室仍然非常陌生。即使加上回公司報銷單據的時間，每個月他在自己公司待的時間不會超過3個小時。
三年前，來到公司報到、剛剛辦完入職手續的趙軍就跟著公司的銷售人員，來到了客戶位于北京上地中關村軟件園的開發中心，從此開始了朝九晚六的潛伏”生活。在這家開發中心里，還有好幾百名來自各大服務外包公司的員工，他們在客戶的項目經理的指導下，每天按照項目進度完成Coding（編程序）的工作，他們被戲稱為碼農”或者程序猿”。雖然戴著客戶公司的工卡，用著客戶公司名稱后綴的電子郵箱，他們卻無緣享受正式員工的待遇，因為他們只是派遣過來的勞務工。
在中關村軟件園里混了兩年多之后，趙軍回到公司里待了一個多月的時間。不過，這并不是他自愿的—由于客戶全球策略的調整，他所在的產品線被整個砍掉了，于是客戶也就毫不留情地把這條產品線上所有的外包人員全部辭退。趙軍正在急切地等待著被分配到新項目中去，因為按照公司規定：沒有項目可做的第二個月開始，他的薪水就將減半。如果不能盡快找到項目，他將面臨入不敷出的窘境。前幾天，公司的銷售和招聘部門分別找他談了話，動員他到中關村生命科學園的客戶那里去上班。與已經很熟悉的中關村軟件園相比，新的上班地點離市區又遠了將近10公里。
趙軍還在猶豫去還是不去：去的話薪酬待遇照舊，不去的話減半的薪水肯定無法維持生活，他只能另謀高就。
周鵬（化名）與趙軍在同一家公司，不過做的卻是銷售。他每天都奔走于中關村各大IT公司的人力資源部和產品線，尋找可能的人員派遣機會。一旦發現這些公司的技術人員出現空缺，他必須在第一時間將客戶的JD（job description，職位描述）反饋給后方的招聘部門，招聘部門要在最短的時間里找到這些技術人才并送到客戶那里面試。之所以要快，是因為客戶往往會把JD發送給好幾家服務外包公司，通過他們之間的PK來獲得最滿意的人才。當這些人才面試通過之后，周鵬一般會親自把他們送到客戶那里。到了下月月初的時候，他會找到客戶方的項目經理，核對這些外派員工的工時，然后找客戶的相關部門結款。
在Staffing模式下，把客戶那里的員工人數乘以單價，得出來的就是服務外包公司的營業收入；將人數乘以單價與員工薪酬之間的差價，就是毛利。十多年前，當全世界被千年蟲”問題困擾的時候，印度公司也是依靠Staffing打開了美國外包市場的大門，實現了長達數十年的高速線性增長”。
賣不出價錢的人頭”
2004年開始，中國服務外包行業也得到了歐美發包方的認可，步入了增長的黃金時期。那是中國外包企業最幸福的幾年，各家公司都在拼命招人、拼命拓展業務。在此之前，文思不過兩三千人的規模。通過這輪線性增長，其員工人數迅速逼近萬人大關。
這種高速增長一度也得到了美國資本市場的認可。2007年12月12日，美國金融危機肆虐之際，正在紐約做全球路演的文思董事長兼CEO陳淑寧面臨著艱難的抉擇：市道不好、估值縮水、部分投資人和中介機構建議推遲上市，到底是上還是不上？最后，他召集在中國的高管們開了個電話會議，決定逆勢上市。上市后的文思股價幾乎被腰斬。但是，華爾街是個很現實的地方，完全看業績說話，文思持續增長的營收和利潤最終得到了華爾街的認可。從2009年年初開始，文思的股價一路飆升，經過長達兩年的持續上漲，股價從5美元漲到了38.95美元，創造了一個不大不小的文思奇跡”。這也使得緊隨其后的另兩家服務外包公司海輝軟件和軟通動力在2010年順利登陸美國證券市場。
不過，線性增長的美夢在2010年下半年戛然而止。此后，無論是文思，還是海輝、軟通動力，發現自己均陷入了另一條尷尬的增長曲線：他們的人員規模和營收仍然保持高速增長，每個季度同比仍然增長30%以上；但是，他們的凈利潤卻開始原地踏步，甚至還略有下降。這主要源于兩端的擠壓，一端來自于客戶，另一端來自于勞動力。
從客戶這端來說，雖然中國的服務外包公司已經有了萬人的規模，但是與動輒幾十萬人規模、營收幾百億美元的微軟、IBM、華為等客戶相比仍然處于絕對的弱勢，這也使得他們很難去要求客戶提高單價。單純的Staffing業務也使得他們的可替代性很強，例如辛辛苦苦將華為業務做到了將近5000人規模的文思，卻由于華為轉而扶植與中軟的合資公司而出現了明顯的業務量下降。
2007年上市前，文思董事長兼CEO陳淑寧就曾經感嘆中國服務外包的單價太低：中國外包公司每年每人的收入也就是20萬元，這就是道坎。”這也意味著每個月的收入連2萬元都不到。實際上，很多外包公司為了沖業績，1萬出頭的單子也接。到了五年之后的今天，這個數字也并沒有多大的改觀：如果按照平均人數計算，2011年文思的年人均營業收入只有15.7萬元，博彥也只有16.2萬元，海輝相對高一些，也不過22萬元。
這個單價不是說我們的人便宜，是我們做的事情的層級低，人家可能全線能做，我們只能做中下游。”北京服務外包企業協會理事長曲玲年認為。
與中國同行相比，印度服務外包公司的日子就要好過得多。印度外包業的龍頭企業Infosys，雖然員工規模已經超過了15萬人，但是其年人均營收卻仍然能夠維持5萬美元（約30萬元人民幣）的單價，比很多中國外包公司要高出將近一倍。
這是因為印度外包行業的領頭羊們早在幾年前就開始了有意識地擺脫線性增長”的魔圈。例如，Infosys啟動了Infosys 3.0”戰略，大力拓展改造型服務和創新性服務等非線性業務。在上個財年，這些非線性業務的營收已經占到了整體營收的三分之一以上。通過創新，2011年Infosys的流程外包業務僅僅增加了300名員工，卻增加了7500萬美元的營收，相當于人均創收25萬美元。推出了咨詢服務、進入了云計算服務和行業解決方案的印度巨人們，已經迫不及待地與IBM、埃森哲等美國IT服務巨頭們爭奪全球市場了。
告別數人頭”
與印度同行相比，中國服務外包行業仍然在賣人頭”的不歸路上繼續狂奔。海輝董事長孫振耀曾經說過，海輝既不是一家硬件（hardware）公司，也不是一家軟件（software）公司，而是一家人件（peopleware）公司。在外包公司當中，人，本身就是用來交易的資源。
外包公司之所以熱衷于Staffing業務，與他們的出身是分不開的。他們大多崛起于為某家跨國公司提供人員派遣服務，他們與客戶的服務合同一簽就是三年以上，每個月跟客戶按照人頭結算，沒有回款的后顧之憂。而且，中國大學的大規模擴招，使得大學畢業生們的議價能力被空前削弱，他們能夠以很低的薪資水平，招到素質還不錯的二三線大學畢業生。這為外包公司提供了源源不斷的利潤。也正是因為如此，他們根本沒有脫離線性增長模式”的動力。為了沖業績，某家外包公司甚至將有了一些積累的國內非Staffing業務全部砍掉，專注于發展更容易上規模、也更加有利可圖的賣人頭”業務。
問題是人頭”不會永遠那么便宜和容易獲得。在2011年的年報中，博彥科技做了如下披露：作為知識密集和人才密集型企業，公司最主要的經營成本是人力成本。隨著中國經濟的快速發展，城市生活成本的上升，社會平均工資逐年遞增，尤其是北京、上海等一線大中城市，具有豐富業務經驗的中高端人才工資薪酬呈上升趨勢。隨著生活水平的提高以及社會工資水平的上漲，公司面臨人力成本上升導致利潤水平下降的風險。”
當富士康等制造企業大幅度提高工資待遇，當藍領工人的薪資水平開始逼近甚至超過服務外包公司白領”們收入的時候，要想留住人才就很困難了。最近這幾年，中國服務外包公司項目人員的流失率普遍在30%以上，有些公司甚至高達50%以上。幾乎每家國內領先的外包公司都常年在各二三線大學進行大規模的招聘，并在51job、招聘網上刊登不斷變化的職位招聘信息，希望通過大量進人彌補人員的不足，這反過來又使得外包公司的能力積累變得更加困難。
到了2010年下半年，這種激烈的矛盾沖突，使得中國服務外包公司面臨兩難境地：如果不提高員工的薪酬和福利待遇，以后就很難再招到合適的技術人才，也就無法完成客戶的項目交付；另一方面，如果提高員工的報酬，又會進一步攤薄已經越來越薄的利潤空間。據了解，某家國內領先的服務外包公司曾經計劃在2011年給員工普遍漲薪5%，最后卻由于算不下來賬，只好將漲薪范圍改成了部分員工，這又引發了更加猛烈的離職潮。
正因為看到了這種困局，部分原來以Staffing為主的公司開始了轉型之路。國內最大的IT服務公司東軟集團率先轉變商業模式，轉向了行業解決方案和產品解決方案。東軟推出的熙康計劃”將醫療設備、數字醫療解決方案提供給醫院等機構，卻并不是按照提供服務的人頭”來向醫院收費，而是根據有多少名患者使用了這些設備，每名患者付了多少費用”來與醫院分成。在向諾基亞等手機公司提供產品開發和測試服務的同時，東軟也在考慮新的商業模式。東軟集團董事長兼CEO劉積仁已經有了新的計劃：未來我們是否可以不按人頭收費，而是按照你賣出了多少臺設備來收費？”當然，這得益于東軟在醫療和嵌入式設備領域多年的積累。
不斷加劇的危機使得中國的服務外包公司不得不停下匆匆前行的腳步，重新校正自己的方向。也是從2010年開始，無論是文思還是海輝均在金融行業解決方案、云計算、移動互聯網等領域做了一些投入。他們一方面通過收購來獲得這些能力，如海輝在最近兩年里接連收購了做云計算服務的Echo Lane、做SAP咨詢和服務的和誠普信（BeSure）以及做銀行解決方案的金信公司。另一方面，他們也在嘗試自己來解決問題，如海輝自主研發多時的云服務平臺已經在部分客戶中試用。
不過，由于上市公司短期業績的壓力，兩家公司均無力在這些長線項目上做太多投資。這次合并之后，他們也許能夠做更多的投入。一方面，更大的人員規模使得他們在與客戶的博弈中能夠獲得更多的話語權；另一方面，整合也有望在未來一年半給新公司帶來合并營收2%的協同效應，這將節省出大約6500萬元的成本。
如果全部投入創新產品的研發上面，我們會有更大的進展。”一位正在開發新產品的海輝高管滿懷希望。對于這些還在成長的外包小巨人”們來說，他們未來的命運，其實仍然掌握在自己手中。
