當(dāng)Deloitte公司轉(zhuǎn)向IT外包的時(shí)候，該專業(yè)服務(wù)公司的CIO Larry Quinlan說(shuō)：商業(yè)論證預(yù)計(jì)會(huì)節(jié)省資金.”

　　Quinlan繼續(xù)說(shuō)但是現(xiàn)在我們?cè)陉P(guān)注價(jià)值。我們認(rèn)為我們從這次的交易中獲得的超過(guò)了我們的預(yù)期。”

　　Deloitte現(xiàn)在在美國(guó)擁有四萬(wàn)名員工，而在全球100多個(gè)國(guó)家中擁有15萬(wàn)員工。Quinlan曾經(jīng)分享了他的外包經(jīng)驗(yàn)，包括他所謂的九個(gè)全球外包神話，還有CIO應(yīng)該考慮的外包現(xiàn)實(shí)：

　　神話1：

　　IT離岸外包不會(huì)成功。Quinlan說(shuō)這一點(diǎn)絕對(duì)不正確。”如果它是對(duì)的，為什么還有這么多美國(guó)公司選擇離岸外包呢?在研究中，Deloitte發(fā)現(xiàn)全球外包活動(dòng)的顯著增加”，特別是在菲律賓、墨西哥、中國(guó)和哥斯達(dá)黎加。

　　神話2：

　　工資的增長(zhǎng)抵消了外包的成本優(yōu)勢(shì)。08年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了全球范圍的工資降低。他說(shuō)：危機(jī)有利的方面很少，但是有一個(gè)就是沒(méi)有了工資的通脹。”

　　神話3：

　　離岸勞動(dòng)力資源已經(jīng)被耗盡了。Quinlan說(shuō)：要吸引我們想要的勞動(dòng)力資源，我們可以做很多事情。”還有，隨著有些國(guó)家在提高外包人員的水平，越來(lái)越多的積極進(jìn)取的專家都在進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以提供所需要的IT技術(shù)。

　　神話4 ：

　　只有為數(shù)不多的幾個(gè)地方適合IT外包。但是不同的國(guó)家的外包都有優(yōu)缺點(diǎn)。Quinlan說(shuō)： 你確實(shí)需要采用一種方法論，幫助你確定你想要在哪里作外包。”

　　神話5 ：

　　我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功外包的地方也適合我。不要簡(jiǎn)單地說(shuō)有個(gè)去了印度的海得拉巴或者圣保羅，那就說(shuō)這就是我要去的地方，這一點(diǎn)非常重要。” Quinlan說(shuō)，還有些需要深思熟慮的因素。”執(zhí)行你的職責(zé)，真正的考慮你的需求，還有價(jià)格和技術(shù)等因素。

　　神話6：

　　風(fēng)險(xiǎn)太高。Quinlan說(shuō)，成本節(jié)約和技術(shù)都成就了外包，但是當(dāng)然還有些重要因素，那就是要考慮個(gè)人安全和考慮建立外包的那些國(guó)家的自然災(zāi)害或者政治穩(wěn)定。你可以相應(yīng)地差異化外包的地點(diǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　神話7：

　　共享服務(wù)很難管理。Quinlan承認(rèn)，這一點(diǎn)可能有一部分是真的。時(shí)區(qū)的差異、旅行的成本和員工互動(dòng)的質(zhì)量都會(huì)上跨國(guó)外包的挑戰(zhàn)。但是值得擁有的都不可能是簡(jiǎn)單得到的。要把事情做好，就要付出全部的精力，并確保它可以管理。”

　　神話8 ：

　　不再需要captive center(公司在海外的自有設(shè)施)應(yīng)該外包一切。Quinlan說(shuō) 你真的需要考慮你們提供的服務(wù)。” 他的公司在印度的海得拉巴赫孟買有兩個(gè)captive center，以及可以容納7000名員工的設(shè)施。如果被破壞了，他推薦考慮混合模式，公司可以建立captive center和外包的混合模式。

　　神話9 ：

　　外包對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)有害。Quinlan把外包比作了沒(méi)有明確答案的宗教辯論，而宗教辯論是不可能有輸贏的。”是的，外包把工作機(jī)會(huì)送到了海外，但是它也為企業(yè)增加提供了提花，而這又會(huì)刺激國(guó)內(nèi)的工作幾率。