印度的信息科技公司利用經(jīng)濟下滑時機為躋身國際化強手之林而努力，但它們面前的路還很長。
在Infosys技術有限公司位于班加羅爾遠郊的園區(qū)中走走，你絲毫感覺不到外包行業(yè)正在經(jīng)歷的低迷。許多大巴在不停地卸下數(shù)以百計的年輕工程師，他們中有人甚至未滿21歲。人行道上滿是20多歲的年輕人，他們的背包中鼓鼓囊囊地塞著手提電腦，24小時營業(yè)的小餐館里人滿為患。
然而在班加羅爾，負面消息仍然不絕于耳。本年度上半年全球新簽外包合同金額為190億美元，下降了22%——這是自2001年以來的最低水平。TPI公司是位于休斯頓的一家咨詢公司，一直跟蹤各項交易，據(jù)該公司的說法，下半年形勢也很嚴峻。這意味著印度2000多家小型信息科技公司中有很多都要關張，而行業(yè)巨頭今年的銷售預期則難以撼動。Infosys的首席執(zhí)行官克里斯·戈帕拉克里希南說：我們必須準備好應對未知因素。”
不過也有一些公司將這個艱難時期視為大好時機，積極提高生產(chǎn)力并為全球總價值達8000億美元的IT業(yè)的下一波上漲而備戰(zhàn)。塔塔咨詢服務、Infosys、Wipro和HCL技術公司等行業(yè)領軍者仍然保持盈利，并且手握大把現(xiàn)金。Infosys賬上的現(xiàn)金達22億美元，其他公司也持有超過1億美元的現(xiàn)金。
盡管行業(yè)不景氣，五大巨頭仍然在截止到今年3月的12個月中增加了8萬名員工——與上一年度同比下降了1/3，但仍然十分可觀。這些外包服務商都爭相與客戶套近乎，重新設置價格，推銷其服務，并在培訓和研討上砸下數(shù)百萬美元以求能拿到更多多元化綜合項目。Wipro公司董事長阿齊姆·普萊姆基說：我相信這個行業(yè)將會更加強大，我們公司當然也會如此。”
領悟力更高的工程師
實際上，班加羅爾各公司正在努力追趕來自西方國家的強大競爭對手。印度的外包商日子一向緊巴巴的，短期項目占總收入的90%以上。現(xiàn)在它們的目標是得到更多重大的多年期合同，這些合同能夠使未來的工作量更加可預估。我們應該多接類似IBM、埃森哲這類公司所承接的業(yè)務，”塔塔咨詢公司首席運營官納塔拉賈·昌德拉索卡蘭達說。
這意味著這些公司要減少依賴由大量剛從學院畢業(yè)的學生完成的相對簡單的業(yè)務。在印度大約9萬名從事此項工作的員工中，IBM旗下?lián)碛械木哂胁┦繉W位且經(jīng)驗豐富的工程師遠遠多于本土的業(yè)內(nèi)公司。此類人可以承接更加高端的項目，這也是IBM的員工人均為公司創(chuàng)造的收入3倍于印度本土領軍者Wipro公司的原因。IBM以其自身實力贏得了利潤豐厚的大合同，如為沃達豐集團在印度迅速發(fā)展的網(wǎng)絡提供賬單服務及其他IT支持服務，該合同為期5年，總價達8億美元。
目前，印度公司經(jīng)過努力已經(jīng)開始贏得綜合咨詢業(yè)務。Infosys、塔塔和其他公司承認，高端業(yè)務在公司收入中所占的比例還不到5%，而分析師認為，西方大公司此類業(yè)務收入大約占到一半。這些公司要保持它們以前的增長速度，就不能只承接簡單平常的業(yè)務，”市場調(diào)研機構(gòu)IDC的印度首席研究員卡皮爾·戴夫·辛格說。
做出改變的一個好辦法就是引入外援——從印度以外的地區(qū)招募人才。此舉將有助于各外包商獲得其作為先進的IT行業(yè)咨詢公司所需的專業(yè)技能和接近客戶的機會。Wipro于兩年前以6億美元的代價收購了紐約的Infocrossing公司，該公司有1000名員工，為美國公司進行數(shù)據(jù)管理。Infosys表示該公司也有意采取類似做法。此外，各公司招聘海外人員的動作都有所加快。
更多的顧問
客戶關系是另一個關鍵。例如HCL公司就愿意冒著虧損的風險承接某些合同，以鞏固與客戶的關系。在其最高端的業(yè)務中，HCL公司協(xié)助客戶公司重新審視其業(yè)務模式。這項業(yè)務通常需要投入大量時間來了解客戶公司，并對如何轉(zhuǎn)換其經(jīng)營模式提出建議。HCL的做法是針對某些問題（如跟蹤零售商產(chǎn)品或保證其網(wǎng)站1周7天、1天24小時運作）額外增加顧問人數(shù)。HCL如果能幫助客戶提高效率，也就能通過接手管理客戶IT系統(tǒng)的方式降低自身的成本。但同時HCL也準備好如果不能使客戶的各項成本節(jié)約達到預期，這種業(yè)務就要虧本。
這一做法對客戶似乎很有吸引力。在過去9個月中，HCL從讀者文摘集團、諾基亞和維亞康姆（Viacom）等希望在衰退時期提高效率的大客戶處贏得了15億美元的合同。HCL幫助讀者文摘在分銷、市場營銷和數(shù)字化出版等方面做出改進。讀者文摘集團的首席執(zhí)行官馬睿訥（Mary Berner）說，HCL的出價固然很有吸引力，但她也同樣看重該公司接手并運作各公司計算機系統(tǒng)的過往業(yè)績。
Wipro公司則向其排名前75位的每家客戶都指派了專門的經(jīng)理。這些高管就像小型獨立公司的首席執(zhí)行官一樣運作和管理咨詢師和軟件架構(gòu)師團隊，但團隊之間可以共享新發(fā)明的理念，使這些理念得以調(diào)整成型并向其他客戶推銷。這種做法將該公司的人均產(chǎn)值從2008年的3.8萬美元提升到了現(xiàn)在的4.4萬美元。
問題是，這些自發(fā)行動都需要大量資金支持。如果全球經(jīng)濟不能在1年左右的時間里恢復到原有水平，印度的外包商會發(fā)現(xiàn)它們負擔了眾多的員工，而這些員工卻沒什么工作可做。Infosys去年招聘了1.8萬名大學畢業(yè)生，并計劃今年再多招一些。但由于沒有足夠的工作讓他們完成，公司將新員工的培訓期延長一倍到6個月，并讓他們參與虛擬項目來磨練技能。雖然此舉所費不菲，Infosys還是認為這種投資是值得的。其首席財務官維比·巴拉克里什南說：公司的毛利率也許會下降，但當經(jīng)濟抬頭時，我寧可員工太多而不是太少。”
另一項擔憂是增加外藉員工或者聘用更有經(jīng)驗的本國員工會降低班加羅爾各公司的成本優(yōu)勢。TPI分析員希德·帕伊說，這些印度公司就要和它們慣常的20%至30%的利潤率說再見了。他還表示：它們可以繼續(xù)這種離岸操作，并接受增長終將放緩的事實；又或者它們可以說，‘我要成為全球化公司。’這意味著改變經(jīng)營方式，多多聘用價格不菲的人才。”
