自從國家把服務外包作為一個重點扶持的行業后， 中國的外包企業便如雨后春筍般蓬勃發展，一下子熱鬧起來了。但在這百花齊放的景象背后，又是怎樣的一個情況呢？筆者在這里從不同的角度去探討這個行業的生存空間”和發展空間”這兩個課題，并和大家分享一下個人的看法。

自從國家把服務外包作為一個重點扶持的行業后， 中國的外包企業便如雨后春筍般蓬勃發展，一下子熱鬧起來了。但在這百花齊放的景象背后，又是怎樣的一個情況呢？筆者在這里從不同的角度去探討這個行業的生存空間”和發展空間”這兩個課題，并和大家分享一下個人的看法。

從基本的角度出發，一個行業的形成，首先是要有需求”和供應”兩個元素，才能持續發展。那現時中國對外包服務的需求，又是什么呢？為什么企業會把他們的服務外包呢？我相信大家能想到的第一個外包的原因是為了節省成本，第二個便是提高效率和服務水平了。

的確絕大部分國內的發包商，他們第一個想到的就是希望利用外包這一手段，來降低他們的經營成本。這個直接的想法， 當然是無可厚非。但問題是當大家都把焦點完全放在這里時，便會把剛才提到的第二個外包原因，提高效率和服務水平，放到一個相對次要的位置。當這情況發生于極端時，是有可能導致整個外包項目失敗的。

筆者在這里舉一個例子，就是有一家信用卡公司把一個銷售項目拿出來外包，這家公司從多個供應商那里收集到了為他們訂制的建議書和報價后，他們的內部便有了兩種不同的聲音。第一個聲音來自使用部門，他們挑了一家他們認為能力最強和經驗最好的供應商作為他們的首選。但是財務部門卻將價錢最低（比其他外包商低了20%）的供應商作為了首選。后來，是財務部主導決定把項目外包給了價錢最低的那家公司來做。項目結果出來了，只達到原來預期目標的60%。 這個例子所帶來的啟示是：
（1） 這家信用卡公司表面上是節省了20%的服務費，但只達到了60% 的目標。
（2） 這家供應商因為要搶奪這項目而把價錢壓至一個只能基本持平的水平，并且也耗了不少資源，最后還可能是微虧一點來完成這項目。故自身也不能有足夠盈利去支持公司作投資以提升服務水平。此導致每次也只用價錢”這一道板斧去競爭，步入了一個惡性循環的境況。
（3） 這家信用卡公司經過這次經驗后的總結是：外包是不可行的，達不到他們要的效果。從此便不再考慮外包了。
（4） 低價拿到這項目的外包商也再沒有生意可做了。而發包商原來可以把一些工作外包從而令自身機構能更有效運作的機會，也隨之消失，可謂是一個雙輸的結果。

這個很經典的例子就是筆者現時所見到的境況，若這情形一再持續更甚至惡化的話，服務外包這行業的前景，便會令人十分擔心了。

事實上，從國外的服務外包的發展歷史來看，發包商的觀點和定位，的確可以作為國內發包商的一個參考。首先，他們是把節省成本和提高水平這兩個目的放在了同一重要的位置。而且，他們會從一個正面的態度去看。當服務水平提高后，客戶滿意度和忠誠度也隨之提高，從而業務也有所增長，故衡量投資和回報率（ROI）時，應把這些因素也考慮進去，而不像大部分的中國企業般，光從一個消費”的角度去考量。如果光從一個消費”的角度去看，更有甚者把一些隱性成本如管理成本，時間成本等都沒有算進去，那么服務外包，自然看來是沒有吸引力的了。

當發包商開始明白到這中間的因果關系時，他們更能聰明的去利用專業的外包商來完成目標并達到預期的效果。從一個外包商的角度去看，他們需要有足夠的利潤空間才可以做技術的提升和設備的更新，否則就只能永遠還在價錢方面來打拼，終究也不是長久之計。憑著專業的水平去為客戶完成目標，也才是一個雙贏的結果。

事實上，服務外包這概念和行為在中國是比較新的，所以大部分的發包商，是沒有外包商管理”這個經驗，故從訂出需求，設立目標，外包商選擇，外包商監控等等環節上，還是處于一個不甚了解的狀態。而從外包商這面看，有部分公司是由電訊，傳呼公司轉型而來，又或是曾經在呼叫中心工作的創業者。故在理念，組織架構，靈活性和專業性等方面，都有改善的空間，才能具有專業的外包企業所應有的水平?？偟膩碚f，服務外包這個行業，絕對是有發展前途的。這行業的價值，已從美國和歐洲等國家的大比例服務外包的事實得到了證明。但中國在這服務外包發展的過程中，發包和外包商都需要一個成熟的過程。通過這過程，行業才會有生存的空間和健康的發展。

來源：呼叫商業評論