一路走來——機場出來的第一感受
在黑夜里踏上印度的土地，我一時還感受不到這個古老國度的偉大文明帶給我們的沖擊。就眼前的邊檢站來看儼然是一個三流機場，讓人誤以為這是20多年前的北京機場。效率極低的檢查人員和排著長隊的老外、老印中，夾雜不少中國人，一副朝圣的模樣，因為這里是班加羅爾機場，全世界趕來的人是來朝印度世界級IT公司成功經驗之圣。后來又聽說這里的新機場將在4月份開始運行，但主干路還沒有修好，所以估計進城仍然要2個小時車程。
走出機場的感覺更差了，可能是燈光暗的原因，好像置身于一個四川地級縣城的汽車站。不過來接站的人們手中全是拿著大牌”——各個世界級咨詢服務和IT公司的英文名牌在晃著， Accenture、SAP、IBM和EDS……在車擠、人涌中，夾雜著好幾批人高馬大的歐洲佬，在這里他們可一點不知道謙讓，像中國內地的農民一樣在人群中拖著行李拔路而行。看著他們如此自如，我想能夠用英語和周圍的人嚷嚷肯定使得他們感覺比在中國好。
一路走來——印度社會整體形象
印度社會的神奇在后面幾天中愈發感受深刻。在垃圾、人行道、塵土、交通堵塞中，我們可以看到表面的一片混亂，但同樣我們也吃驚的發現大量優美的建筑群，有私立學校、研究機構、酒店、私宅等，還有美麗的花園、歐式街道、姿態優雅的女士、英俊的小伙子。這里是有南部的吵鬧、混亂和無序，但你感受不到絕望、壓制，到處是生機勃勃和豐富多彩。印度是一面鏡子，讓我們可以看到一個政府過于強大后它的社會會缺少什么：原創力和多元性！這是許多人認為在龍象之爭”中，中國龍的軟肋所在……當然中國的地域多樣性、開發條件下的區域自主性會是創新的一個來源。
一路走來——精神的啟示
在去機場的路上，我們在Royal Orchid 酒店吃晚餐。在大堂里我發現一個小的書攤，其多樣性和豐富程度，在北京的酒店很難看到。不過我想用信用卡支付挑選半天的三本書時，刷卡機不靈了。此時軟件和硬件又表現出太多的不協調。認真思索中國和印度在思想方面的差異，印度教的超越性文化似乎比儒家的現實性文化對于糾正現代人類的錯誤心智要更加有效。所以，印度教和佛教的大師現在都行走在世界各地、接受文體明星的膜拜，其教誨冊子也都成為心靈雞湯”類的暢銷作品。但長期看，現代中國的行動力會更強、我們傾向更加實用和世俗，而且在行動中會不在乎毀滅歷史和道德傳統，我們有革命的DNA！
與Infosys的親密接觸——Infosys的成功經驗
離開擁擠的班加羅爾市區大約30分鐘，我們到了印度式的軟件開發園區，這里又到處可以見到Siemens、EDS、Accenture 的公司廣告標志，但我們的目的是Infosys園區。車子沿著Infosys的外圍墻就幾乎開了接近十分鐘，一位同行的同事指給我看Infosys自己的發電裝置，這真是一個國中之國”！
進入園區后，眼睛頓時明亮起來，誤以為我們進入了一個大花園，一片綠色中點綴的各種風格的建筑。我們游覽了這個大花園”：感受了設計精致的圖書館、路過希臘風格的露天劇院、在明亮和簡約風格的會議中心交流、考查把守嚴密的Fidelity 客戶的GDC……就外觀的感受而言，我們無疑是在一個圣地朝圣”，Infosys的員工來這里上班有些類似進入了花園城市。據說那些可以和5星級酒店比擬的健身中心設施周末也對員工的家屬開發。認真品味這個花園一般的園區，精巧人性的設計細節足以讓歐美的大公司汗顏”，更不要提我們見過的國內那些著名花園工廠”了。一行人中無錫公司的盧總異常興奮，來回走動，從各個角度不停地拍了400多張照片，他希望為我們無錫軟通園區基地規劃的設計公司提供信息，讓他們能夠更多吸收Infosys園區的設計元素。
和Tata、Wipro這些有多元化投資背景的公司不同，Infosys的創辦者是靠4000美金白手起家的。Infosys在1989年還不到200人規模，就在這一年，一些創始股東還選擇了離開Infosys。上市后的1998年也不過是3000多人，收入還不到1億美金。十年之內，到2007年，它的收入實現30億美金，員工人數接近8萬人。僅僅是2006－2007年一個財政年度，就增加了40000人。從人均收入看，過去的10年，不管是多快的成長速度，基本保持了人均每年4萬美金的營業收入。
更牛的是Infosys控制利潤水平的能力。從報表看，長期在20％。對比我服務過的凱捷咨詢公司，歐洲最大的信息技術服務提供商，人均營業收入雖然達到10萬美金/年，但是運營利潤（Operating Profit）卻只有Infosys絕對數值的一半，利潤水平長期在5%到6％附近浮動。資本市場上對于Infosys的估值（Capitalization Value）也大于凱捷一倍，不斷傳言Infosys要收購凱捷。到我寫下這些文字的今天，傳來世界第二大IT服務商EDS被收購的消息，EDS是我們這個行業的三十多年的老大，十多年來一直虧損，這二年剛有起色，股東就選擇賣給HP。可以說，正是在印度IT企業中最為創新的Infosys率先挑戰了傳統的IT咨詢服務模式，逼得這些行業的世界巨頭們手忙腳亂。
《世界是平的》一書的作者弗里德曼提到：Infosys的成功是利用全球通訊設施平臺和印度人才資源的整合，改寫了IT服務行業的規則，到底如何實現這點，沒有更進一步的分析。這次在Infosys的實地交流和考察，讓我體會到，在這一發展階段的印度企業，擁有二個制勝武器：一是建立在領域知識之上的咨詢模塊標準化 (standardization of consulting)；二是建立在國家和公司培訓體系之上的本地資源利用的規模化（scalable infrastructure for resource arbitrage）。
我要花點時間來解釋第一點。在Infosys自己給來訪者和客戶介紹的價值描述Value Proposition中，我們看的是一幅提供業務解決方案的咨詢公司圖像，而沒有一個字提到外包。
要做到通過IT來支持客戶的戰略和業務，必須有從端到端來理解客戶業務的專家，這是國際咨詢公司最不缺的，但是印度公司更加厲害的是，在前端有一批業務和架構的專家，和客戶做行業領域的溝通；在中臺和后臺，通過把咨詢知識和過程的標準化、模塊化，把咨詢、方案設計、方案開發和交付的各個過程，進一步分層次縱向分拆和分步驟的橫向分拆，通過細化的分工來實現工程化和工廠化生產，這樣就大大降低咨詢方案的成本。為了把細分的專業能力合適”組裝到各個咨詢項目中，又需要高水平的質量管理、項目整合管理、工程管理能力和合適的IT平臺。Infosys創造了一個基于知識標準化管理和全球交付過程管理的模式，這也是所謂的咨詢工程化商業模式。在這個模式下，前端的10-15％業務是咨詢和架構，解決方案可能是20-30％， 還有50％ 以上是用T&M（時間資源）的方式進入客戶項目。我們看到IBM、Accenture在中國用了這個模式的外殼（下包業務），但沒有提供可靠的質量管理。EDS失去了在中國采用這個模式的機會。
關于資源利用平臺：印度的工程師資源供應是豐富的，60年代起就向美國流動。在90年代后的全球化條件下，商業套利模式出現。要做到規模化的專業資源供應，對于培訓基地和（網上）培訓平臺建設、校園招聘網絡、和培訓師資激勵等方面要做大的資本投入，把企業辦成培訓工廠，把培訓工廠做成品牌。和傳統的軟件產品開發企業不同，這是一個資本密集和勞力密集結合的商業模式。
整合的咨詢和設計能力使得IT公司從高端需求切入，端到端的服務線使得在同一個客戶內部可以深耕細作，而細分的專業能力加上規模化的資源供應，使得人盡其用。這些因素的組合，就是世界一流的印度IT外包服務領先者的持續利潤來源。
但使得整體解決問題能力和資源規模化能力變為商業利潤的一個必要前提，還是強大的市場能力。Infosys的同事告訴我們，經過20年的發展，他們現在有一支1400人的客戶經理團隊，管理不到500個老客戶，這些客戶每年帶來穩定的90％左右業務，另外還有400多個銷售人員專門開拓新客戶市場。
印度社會的特點——促進創新思維的多元化環境
印度社會的神奇在后面幾天中愈發感受深刻。無錫楊書記總結的好：印度是窮與富的統一體、傳統與現代的統一體、軟和硬的統一體、東方與西方文化的統一體。這同時也是印度環境的優勢－—多元化和國際化。
在建設知識經濟大國、建設民間的創新能力、充分發揮市場作為資源配置主體等方面，印度走在了中國前面。結合印度的經驗，針對如何把無錫打造為IT外包行業的中國高地之一的問題，楊書記指出：政府作用固然重要，但政府和市場之間要有合適的比例、和各自的角色分工。結合全世界的經驗看，政府干預過多，對于創新環境的自然形成，反而不利。
印度之行啟發——對于中國IT企業發展戰略的思考
和印度比，中國IT企業有特殊的競爭優勢：中國本土的需求在快速增長，中國正在產生一批世界500強的企業，中國的經濟總量是印度的二倍而且還在更快的成長，中國的社會更加均質化，教育體系覆蓋面更寬，中國的區位靠近日本這個高成本的IT消費大國。
可以說軟通動力的歐美客戶業務是直接和印度企業在全球市場上競爭，我們沒有優勢。但由于印度企業進入中國后還有不少水土不服，比如Tata中國從2001年到2008年也才發展到1200 人，而且主要服務國際業務。因此在國內市場我們有主場作戰的優勢。
軟通動力中國區業務的定位應該是通過提供整合的流程咨詢和IT解決方案，改進客戶的業務過程；通過學習和整合國際最佳實踐，來滿足中國最優秀企業不斷成長的IT需求；通過端到端的服務能力，降低客戶系統架構的復雜性和提高IT部門支持業務的響應能力。這是我們要成為中國500強企業最可靠的選擇。
這就要求我們一方面更快的做強我們的垂直行業：比如銀行保險、電力能源、運輸物流、制造等等；另一方面，在橫向服務線比如BI、ITS、ADM、ERP、BPO等能力的建設和拓展方面，加大力度。
只有做強行業，我們的咨詢能力才得以建立，我們才能獲得高附加值的業務。只有做大橫向，我們才能夠充分利用資源的規模優勢。而擴大橫向服務線銷售的一個前提是改變目前以事業部能力銷售為主的模式、迅速建立起客戶導向的銷售組織。
最后，是交付質量決定了客戶滿意度和我們在市場上的生存地位。印度成功的經驗告訴我們，要持之以恒的投資于過程質量提升的方方面面，建立起工廠化”的流程管理和知識管理模式。如果說10多年前，中國制造業能夠成功模仿日本制造”的質量體系，在世界制造出口領域獲得一席之地的話，今天，我們軟通的目標便是一定要在服務領域達到印度人的工程化水平，打造一個國際一流的信息技術服務公司。
印度之行的種種，現在想來還是那么鮮活。感嘆印度這個文明古國如今東西并存，古老與現代并存的同時，我們靜下心來認真思考。中國對比印度，我們有差距，但同時我們也擁有很多優勢。與參觀過得這些印度企業相比，我們堅信前方的路會越走越遠，越走越寬廣！
（作者李波為北京軟通動力信息技術有限公司執行副總裁）
