所以公司正在努力的運用全球化的現象來增加他們利潤的收入、增加他們的競爭力，增加市場的份額。但是我們也看到越來越多的公司，它們正在利用它們的全球資源，我們看到，這種是普遍的采用方法，但是很多人用了之后卻不滿意。因為它們運用了離岸外包的選擇，這是它們第一次使用，結果它們發現它們沒有獲得自己想要的利潤，也許對于它們來說節約成本是非常有誘惑力的，所以它們就單純的做出了離岸外包的決定。但是這樣是錯誤的，因為它們缺乏了跟對方進行討論和計劃的一些步驟，它們也忽略了從全球采購當中它們想要獲得什么樣的利潤，所以它們沒有做到它們想要達到的目的，為什么呢？因為它們沒有做好足夠的準備來將它們的資源擴展到全球的框架當中。因為這對于它們原先所做的事情比較起來，是完全不同的事情。我們看到了在購買它們的框架當中也是完全不一樣的，所以當我們做出決定的時候，這些公司它們要看一下在自己的公司當中它們要做到的是什么樣的計劃，什么樣的利益才能達到？才能把這些業務給其它需要外包的地方。接著我們談一下客戶方面的問題，什么是市場的趨勢？什么才是全球外包的情況？在今天成本的降低，促使越來越多的公司來進行全球外包，但是我們要講的是公司怎么樣做？怎么樣準備？才能在全球外包當中獲得更大的成功，我們不單要看現在，而且也要看將來，這些供應商在國內和國外市場上的資源是怎樣的，而且我們也要看一下在全球運用這些服務公司的一些情況。

　　當這些公司計劃采取任何的外包、或者是外包合同的時候，第一件需要做的事情就是要看一下它們怎樣發展這種資源的計劃。這需要有一種戰略目標，它們要看到怎樣的做到自己的業務，這些外包怎么樣去支持它們業務的發展。它們是在內部的一種內包還是運用現有的技術和員工？或者是說運用外包的方案呢？當然我們還有兩種混合的方法，我們是自己做還是尋求第三方來做，這都是需要戰略思考的東西。現在我們可以看到情況越來越復雜，因為盡管在內部還是外部所做出的決定是非常簡單的，但是做出決定的背景也是非常的復雜。比方說我們需要選擇的位置在哪里？比方說我們選擇自己資源的時候，是在自己的國家來做？還是采用國外的資源，或者是把我們自己的中心搬到其它的國家去做呢？比方說搬到中國、俄羅斯、印度。如果我們運用外包，選擇第三方我們是在自己的國家進行外包嗎？或者說我們是用這些新發展外部服務提供商，比方說中國或者是印度，來幫我們達成這些業務的配送呢？或者我們運用國際的業務提供商呢？我們在過去做是什么樣的事情？現在我們需要一種全球的配送系統，當然我們要考慮到很多不同的方面。這也就是使計劃變得非常復雜的原因。

　　以當我們在想到戰略的時候，我們還要看到是在內部還是外部的技術，或者是說從外國引進的技術呢？我們現在要看一下這些公司的發展趨勢是什么？在這些趨勢當中是否發生了一些變化？我們看一下全球的整體業務環境是怎樣的，我們講的是全球的業務環境，不單只是IT，我們要從全球的環境來看。并且給大家看一下在全球這種服務產品提供商的環境當中，人們所考慮到的問題，讓我們到全球的框架看一看，也有不同的行家也正在選擇服務的地點。所以我們要達成一種平衡，這種平衡也成為了商家所要考慮的一個原因。同時我們看到了在JDI模式當中已經越來越成熟了，提供這種服務可以比我們過去更好，能夠帶來更多好的質量的服務，或者更多好的產品，而且擁有一致性。從所有的公司當中，它們從全球配送系統當中獲得了更多、更多的競爭力和實力。如果當它們在進行配送的時候，如果單用一個國家的話，可能會帶來一些不同的結果。當然我們看到了一種拓展的方法，如果我們說全球化會帶來更多挑戰的話，我們也可以說全球化可能會給我們帶來更多的利潤。因為你們可以看到從全球不同的服務產品提供商，可以找到很多的產品系列，這跟過去是不一樣的。比方說在商務業流程、以及業務流程等等，都是在全球框架的配送系統當中進行，和互相影響的。而且我們看到這種流程不單只是將一個中心簡單的從一個國家搬到另外一個國家，而且我們也看到在一些在案的業務可以在你們國家進行工作，或者跟你們國家臨近的一些國家合作。或者說這些國家可以和全球任何一個地方進行合作，事實上這些決定是由供應商所做出來的，也是從不同的商家所做出來的。所以現在這些供應商都有著一種需要做多全球國際化的市場的想法。

　　當我們看到這種組織它們的趨勢的時候，我們可以看到在過去的一年當中，它們正逐步的向全球外包進行發展，這不是非常單一的一種步驟，我們在講全球外包的時候，我們指的不是單一的外包。因為你們看到全球外包的工作，是從一個國家移到另外一個國家，從A到B，這看來是非常簡單的移動模式。比方說今天我們做這個國家和公司，第二天來看就不一樣了。接著我們要講的是什么樣的事實情況，第一個在國際化當中什么樣的位置是對于商家降低成本是最重要的，它們從這個位置當中可以獲得更多的利潤，所以才會進行這種移動。現在我們看到這是一個過程，并不是每個公司都有共同的愿望，也不是每個公司都想要留在一個位置當中。而當中它們需要非常仔細的考慮怎么樣進行它們的全球外包。

　　第一個部分就是怎樣降低這種產品，同時又能提高效率，我們看到已經有很多的公司在過去已經開始做了，他們也是基于這個目的，但是對于買家來說，它們需要找一個國家、一個成功的供應商來幫助它們降低成本。如果這是一個舊式的組織或者公司，它們所需要的就到此為止，但是很多公司它們說，我知道我們這樣做可以節省費用，但是還有其它的目的可以達到嗎？所以在進程當中的第二步，我們可以看到這個情況，它們需要獲得更多的利潤，我們看到很多的公司，它們需要將自己的產品活動更加的有效的東西，我們看到IT公司是否能夠更促進其它發展商的聯盟，同時它們也會非常仔細的選擇這些供應商、選擇這些產品的游戲，用這些活動來滿足它們的產品向前發展。

　　我們來看一下第三步，第三步就是發展成為全球的外包，這是最后的一種形勢。滿足或者達成全球的聚合度，是需要全球的合作，并且確實運用這種多方的供應商，以及運用多個國家的優勢，來滿足他們的目標，也對這些變化做出及時的回應。當然這些目標并不是所有公司都可以達到的，只有這種在國際框架結合當中才能夠達到。而且要結合所有不同的業務流程的優勢，但是從現在開始，我們發現公司已經單純的從節約成本的目標當中向前發展了，因為他們知道在將來它們的業務可能更多。

　　我們看一下是什么樣的東西來促進這些發展呢？我們看到這些公司它們會選擇離岸，比方說印度，他們發現有一些多方面的方案，有些是在印度，或者選擇在他們的項目現場等等。所以我們叫做現場，或者在案的模式，當然我們看到如果是在案模式的話，對于現在很多的公司也獲得了成功。但是我們看到這種模式也是在變化的，因為他們看到有些公司的獲利并不是非常大，所以又做出了一些改變。現在他們發現有一些模式更加符合市場細分，而且他們搞更好配送的系統。所以它們看到有些工作必須在本地操作，比方說與客戶接觸的服務領域。但是有些工作可以在你的授權之下，通過你的服務提供商將這些能力放置到你的用戶所在地的提供商。所以我們看到這就是離岸當中的配送中心。

　　比方說有一些供應商是從離岸當中提供銷售的。但是我們看到有一些是單純的離岸的外包中心，現在也跟在岸的中心有了在岸的中心，比方說加拿大和墨西哥，他們也在操縱這種在現場，但是是離岸的中心模式。這些也可以解決像文化的差異，但是我們看到這種模式非常的復雜。不是很多的公司都能夠開發出這種模式來符合自己的利益，接著我們向前看一下，我們看到有一個更加大的集合度的發展。我們要看一下這種跨國的合作，事實上是非常大的集合體的運動，無論是在岸、在近岸、在現場或是離岸，能夠帶來過程的優勢以及成本的降低，以及獲得更多的技術。或者是獲得更多的敏捷度推動將來業務的發展，我們看到這些也是需要多個國家合作在一起，而不是單一的處在一個地位。

　　我們看一下在現場當中是怎樣實際操作的呢？我們可以看一張圖表，（大屏幕）我并不期待各位花很多的時間讀一下，但是如果看到這張圖表的話，你們可以看到這個公司事實上可以將不同的模式混合在一起，怎么樣將在現場、在岸、近岸或是離岸混合在一起。（大屏幕）我們看到在業務繼續發展當中一個關鍵的方法就是你需要運用非常靈活和非常有活力的中心。你可以進行選擇。或者是說你需要選擇一個能夠滿足國際環境的中心，比方說你們要看一下這些中心通過重新組建之后怎樣開始進行合作呢？

　　當然你發展成為多個方法來成生產的時候，我們看到了很多的困難，而且也有更多的挑戰。也就是說使得這些公司能夠有效的運作這些業務，我把它分成了三層：

　　第一層就是我們叫“準備情況的風險”像有關于政府的因素，比方說在一些國家有恐怖主義的危險。還有一些國家當中的風險，也就是關于宗教等等，或者是自然災害等等造成了這些風險。有一些國家的自然災害是非常嚴重的，我們可以看到這些政治以及國家自然災害方面的因素，將會給這些公司帶來一些挑戰，如果他們要在這些地方發展業務的話，我們知道政治的因素是非常的嚴重。而且我們可以看到有一些國家他們對自己的行業保護性是比較強的，所以外者是非常難進入它們的市場。這些是他們的公司不可以控制的，我們可以通過一些計算得出怎樣來減輕這樣的風險，減輕他們的影響。也就是在不同的情況下怎么減輕由風險所帶來的影響。

　　第二層是全球送貨的管理風險，也就是說你從一個國家把貨物送到另外一個國家，在這個過程當中你會碰到很多的困難。比方說有溝通的問題，這是一個社會層面上的挑戰，而且你的人力資源也是一個問題。如果你到另外一個國家去的話，是不是意味著你需要重新建立一個組織呢？它的人員耗損率是多少？比方說在印度它的人員耗損度在服務供應方面是非常高的。如果在這種情況下，需要怎么處理呢？第二點要看到基礎設施以及業務的連續性，以及災難的恢復度是怎樣的？如果遭遇到困難的話，我們在當地將怎樣恢復到以前的運作呢？所以我們有什么樣的計劃需要考慮一下呢？如果是建立一個跨國的業務中心的話，我們要怎樣做計劃，這些都是我們需要承擔的風險，我們需要把它計算在內。這不僅僅是關于地理的問題，因為我們把這個業務從一個地方移到另外一個地方，剛才我所討論的東西也要考慮進去。

　　至于知識的轉移呢？還有一些安全和我們的專有權是怎樣保護呢？這個國內是否有我們所需要的知識，可能在我們自己國內有這樣的知識，但是在外包方來看，他們并不一定具備這樣的知識。如果這樣的情況發生的話，我們怎樣管理呢？我們還要看一下我們怎樣管理這些改變，項目的管理應該怎樣進行，以及資產投資組合，應該怎么樣管理？我們怎么樣管理這些服務的資產組合管理？我們怎樣選擇最好的項目進行外包，誰才是最好的第三方？誰才是最好的工作組？這些都是我們必須要了解清楚的。同時這方面了解得很好的話，可以減少你去到另外一個地方的風險和挑戰。

　　三層是關于供應商，有一些供應商可能是有我想要的技術，但是這個時候是不是可以提供這些技術，它們的質量是怎樣的？它們的定價是怎樣的？它們的價格會不會隨著情況的變化而變化，而且當前這些法制的情況是怎樣的？這些法律有什么樣的規定？我怎樣通過簽合同獲得合法的業務，接下來我要討論一下風險的管理，風險的管理是一個全球性的問題。我們明天將會談到這個問題，為什么有一些業務它們會失敗呢？我將會見得的提幾個因素，這將會在明天詳細的談到。第一個離岸的失敗例子就是說它們并沒有實現節約成本，在中國和印度它們的失敗率是比較高的，因為大家可能認為在印度和中國工人的工資非常的低，但是實際上這樣的低工資并不會給你的外包業務帶來業外的收入、或者是減少你的成本。同時它其中有很多隱性的成本，很多公司都向隱性成本將是20％、30％、或者是40％，這都是根據它們自己的估計來定的。

　　還有一個是缺少公司內部的溝通，因為每個人都必須要了解進行離岸外包并不可以給你減少成本，也就是說你把業務運用到另外一個國家也不能減少你的成本。而且在很多的公司里，它們在開始進行這種業務的時候，缺少一些贊助，可能大家覺得去到另外一個國家進行業務，覺得很好，但是有些人覺得是不好的。而且同時因為高級行政人員并不注重這方面的運行，必須要有人確確實實在那里支持你，或者是作為里的贊助商，從而你才可以成功。而且你必須要把這個業務讓它成為現實。這樣的態度通常都不是很普遍，同時你必須要有這樣的態度才能說服人們變成你的贊助商，或者是支持你做這樣的業務。

　　第三個失敗是因為產量減少的問題，其實在外包業務當中產量的送貨方面是不同的，可能有些時候是CMMN5級有些時候是其它的級，其實這樣的產量會帶來很大的變化。同時我們還要考慮這些人力資源的耗損率的問題，萬一有些人會離職，因為他們的員工士氣在下降，還有要注意人員的經驗。可能在外包業務的地方你可以找到一些很好的人員，但是你要知道怎么樣來保持住這些人員，怎么樣提高他們的士氣，而且也要看它們從業的相關經驗。

　　第四個問題是文化差異，很多公司將會考慮一下它們溝通的方式，他們可能會進行文化培訓來減少帶來的風險，可能對文化的覺悟能力進行一些培訓。提早進行培訓的話可以減少他們的文化差異。

　　第五個問題是缺少專業知識以及準備不足，首先是內部的準備情況。可能有一些內部的抑制因素，我們知道為一個東西做準備的話，也就意味著會花很多錢。而且在外部也是需要花費一些錢來管理的，有一些人可能覺得業務外包在內部進行準備的時間就開始花錢，很多人都想說我們不想花更多的錢進行外包。因為我們做外包是想要省錢。同時還有一個情況就是不同的人扮演不同的角色，他們管理的技能也是需要考慮進去的。而且如果要進行一個成功的外包業務的話，這個管理技巧是必不可少的。同時無效的溝通也會減少項目的成功率，首先是我們的誤解和混淆的信息，也就是說我們為什么要做這個業務呢？我們為什么要用這個公司而不用另外一個公司呢？所以我們必須要有一個清晰的溝通機制在公司內部實行，從而才可以保證項目內部的成功。而且我們還要跟一些政府機構、以及像國務院、科技產業部等等，說一些我們做外包利益好處等等，這一頁我不會花太多的時間來講，這些都是關于隱性成本，（大屏幕），這些像一個時鐘一樣，我們需要進行監督和管理。

　　剛才我已經談到了資產組合管理是一個非常大的挑戰，在POP當中我們可以看到怎樣來定義一個全球外包的服務？怎么樣來評估它的成熟度，以及看到他們外包的杠桿作用？有很多人看到他們的成熟度水平很高，我們看到數像是準備度和成熟度。（大屏幕）從這張圖表當中我們可以看到我們可以通過什么樣的方法可以增加成熟度，然后我們可以看到這個市場的滲透度，所以我們看到了應用的發展、以及應用的維護和管理等等，他們都是在業務成熟之后所進行的一些活動。在這個過程當中會有很多人參與到這當中，可能還會找到一些指標，看一下我們的成本將會在哪些地方出現，紅色代表是風險，綠色的符號是代表可能性（大屏幕），如果綠色的標志比較多就代表他的可能性就比較大。我們如果看到流程業務外包，以及其它的業務是否可以成為一個杠桿來推動這個行業的發展呢？我們知道成熟度越高的話離岸的杠桿作用將會越來越大，如果你在離岸時想要省錢的話并不是一個明智的選擇，因為你看到外包的離岸并不會有成本的減少，有一些服務是必須要考慮的，（大屏幕）這個圖表當中列出了一些方法，有很多的買家的情景是非常復雜的，這些我們都需要考慮進去。如果看到虛線所畫的業務當中，也就是說它們并不是非常的成熟，但是它們有很大杠桿作用的潛能。

　　其實我們有三種方法來實現這些全球的外包，第一個很明顯是外包，從一個國家調另外一個國家的資源來做本國的業務。在當地設立一些公司來控制當地公司的活動，可能會選擇一些很好的供應商來發展關系，實現這種全球外包的模式；第二種便是內包，也就是專屬中心，我們在接下來的討論當中將會詳細的討論到這一點。這種模式就是在自己的周圍找到一些公司，然后給它們一些專利的權利來做你們的產品，這也就是一種內包，這也是非常有效的一種方法。

　　第三個是一種混合的方式，也就是建造、運作、轉交，它把外包和專屬結合在一起，在他們經營了一段時間以后，把它移交給原來的組織。這些公司便會變成服務的供應商，他們會建立自己的業務，選擇地點、選擇自己的器材，他們是代表自己來經營這個業務的。如果經營了一段時間以后，他們可以把它轉交給其它的公司，這個公司就成為了它們的專屬公司。

　　接下來我們講一下其它的國家，講到一些從事這個行業的國家，現在我們只是給你看一下這個規模，到底有多少個國家現在正在參與到將自己的服務來銷售給其它的地區和國家。首先我們將的是印度，印度從事這樣的活動已經有了很長的一段時間，他們有很多的供應商，他們的夠應商從事各種各樣不同的活動，他們的程度度比較高，他們有很好的技術，而且他們做出的工作都非常好。他們現在從傳統的服務提供商當中正在向前發展。但是我們也看到跟印度也有很多的挑戰者，在很多的公司里，也可以從收入、以及技術來進行競爭。而且他們也扮演著比較多的角色，所以我們也看到了印度的挑戰者，比方說像巴西、中國、愛爾蘭、俄羅斯等等。現在他們的規模還沒有太成熟，但是我們看到雖然他們現在還不是很成熟，我們也看到他們也會很清晰的意識到他們的優勢在哪里？從這一點開始做，當我們講到菲律賓的時候，他們有著非常好的業務流程，他們有自己的呼叫中心，他們的呼叫中心跟美國進行連接。這是他們主要的服務，如果你去了紐西蘭的話，你會看到非常好的架構，但是他們的成本也有很多，當然他們也不會在價格上進行競爭，但是他們是從其它的優勢來進行競爭。我們再來看看其它的國家，這些國家在這個當中都扮演了一部分。但是他們可能對印度并不會，或者是對中國和俄羅斯構成直接的威脅，但是他們在這個市場份額當中會占有一定的份額。它們有一些特點，比方說像語言方面，像越南，它們可以向法國銷售這些服務，因為有很多人說法語。我們也看一下其它的國家，像我們國家，德國的發言人，也可以看南非一些國家，等等等等。這些國家事實上它們都有自己獨特的地位，也可以是在全球的市場當中扮演一定的角色。當然我不希望各位在這張圖上花太多的時間，但是我們也要說這些因素也是在我們考慮哪些國家在適合進行外包時的因素，比方說我們在所有的國家當中，這些國家都有很多的因素，這些因素要組合在一起進行決定。我們要從下到上看一下印度，比方說我們去愛爾蘭，因為愛爾蘭在這張圖表上顯示得不錯。我們從這些簡單的分數之外還要看一下其它什么樣的東西，是可以對這個國家、對這個公司，給不同的競爭對手帶來優勢，如果你看這個公司，這種分數并不是太高的話，如果放棄了他們的話可能不太公平。因為從供應上來說，它們可以對每一個國家都非常好，他們可以將這些技術，或者是培訓，以及他們的人員等等來轉移到其它的中心。所以我們要看一下這些國家以外的因素，看一下供應商的情況。如果我們看到這些國家的分數表的話，我們也應該看一下哪些情況才是需要你考慮的方面？我們看一些成本在對你考慮到一個國家進行離岸外包的時候，最重要的情況要看一下，比方隱私、知識產權保護等等。你跟不同的權衡進行比較，這對于不同的買家來說會有不同的考慮。而且我們要運用自己的切身實際的權衡考慮這些不同的分數。

　　接著我們來看一些在這些國家里他們所提供的這些服務、產品，或者看一下什么樣的供應商可以進行打交道。在每個國家都有各種各樣不同的活動，我們看一下這些供應商之間的活動，我們也看一下離岸這些供應商的活動，（大屏幕）在右手邊我們可以看到很多的離岸服務提供商可能是在國外市場上是非常出名的。而且我們在這邊也可以找到很多中國的提供商，而這張圖片只是給你一個大概的了解，在不同的國家、不同的供應商、他們都參與到這種活動當中，很多人已經獲得了全球的認可，比分說像IBM、IPN等等，但是并不是所有的人都是這樣。比方說傳統的供應商用傳統配送方法的話，會造成一點點發展深的問題，當我們講到傳統的供應商，比分說IBM、SBS等等，他們都已經開始不斷的推動自己提高在印度、中國、巴西的地位了，但是很多大的傳統供應商并沒有這樣做。我們再來看一下這種離岸的提供商正逐步的從國內市場移位到買家的市場，所以我們看到了這種配送中心要配送到美國、其它的亞洲國家等等，他們也正在不同的地方、在買方的市場建立自己的地位和市場認知度。所以我們也看到了他們在面向一種近岸的地位進行外包。我們也看到了額外的現象出現了，這種現象可以讓這些服務提供商向買家提供服務的配送比方說在中國，因為文化和語言的問題等等，從地域上來說，他們要跟其它買家進行聯系，我們也看到在將來前十名的提供商都是在這一部分領域當中。你會看到全球前十名的提供商可能會像五IBS、IBC，但是你會看到IBM的公司可能會存在這張表上，（大屏幕）但是他們會有不同的模式，會有不同的跟傳統配送不一樣的系統。所以在將來我們會看到整個的場景也會不一樣，所以在將來也許這種中國的場家或者是商家，也會進入全球的市場，留下他們的立足之地。接下來我們看一下全球服務提供商在將來他們取得成功的能力，第一個的關鍵因素就是要進行關系方面的接觸，首先要對文化進行認可，我們講的不是國家跟國家之間的文化兼容度，我們是進的公司和公司之間的文化兼容度，也就是能力跟他們的服務提供商和買家之間文化的親和力，接著我們要看到業務的實踐方式，并且要要有非常強大的區域支持，而且要具備非常廣泛的技巧，我們將會涉及一些機制可以讓合適的團隊創造非常好的積聚力。

　　下面我們講IT業務流程的成熟度，并且能夠管理和掌握全球勞動力的力量，可以可以讓業務持續發展，并且還有一定的規模，而且是內部的支持系統。除此之外，我們還希望買家能擁有其它的優勢，比方說在特定的市場當中，他們會有自己的能力。當然我們并不是期望其他人都能夠像你這樣的了解你自己公司的情況，當然我們希望能夠給你提供非常好的精神，并且提供他們的技能，并且提供這些業務的解決方法和咨詢的能力。咨詢的能力也是非常重要的，能夠將各方磨合在一起，當我們講到這三個方面的方法的時候，它是可以在將來提供給全球外包商或者成功的方法，我們接下來講到我們要給全球外包提供的一些建議，當你們回到其它的地方的時候，可以跟這些建議說一下，首先我們講到外包的時候，你們必須了解到外包在全球市場當中所發生的事情，并且對你自己公司所帶來的影響，什么樣的事情發生了？因為我們看到這個市場非常具有活力的，不斷的進行變化，你必須在國家的水平當中，或者在公司上，在配送系統當中、在服務當中，能夠滿足這些變化，能夠達成全球配送的新方案。并且我們也要看到向全球外包發展是一個過程，而不是一個單一的步驟，因為單一的步驟不會帶來節約成本的效果，我們可以看到這個過程可以給你不斷的帶來節約成本。當一個國家的技術不是太好達到的話，我們可以通過全球的環境來達到公式。

　　同時我們還需要考慮到在全球配送當中的獨特配送需求，并且還要借用到你的外包戰略發展的考慮，你在5－10年當中的計劃，你們的公司打算發展成為什么樣的現象呢？我現在看一下你們的情況，你們在將來會有怎樣的挑戰？怎樣一步一步的發展，達到你可以給他們的公司提供業務的支持，這需要一定的戰略技巧。當然我們還需要一些決策者提供比較戰略的思維方法，同時我們說節約生成本的期望值，必須要非常的現實，不能說高估這種節約成本的結果，因為每個公司可能都會對這些是否正確的步驟來產生這種疑問，所以你們之前就要做出計劃，要非常現實的看出怎樣能夠通過全球配送的環節來看到節約只是我們的一種效果，而且我們不要忽略到每個國家或者每個公司之間的文化差異所帶來的影響，而且我們也要強調這是一種需要關注的東西。如果我們非常樂觀來看的話，這種文化的差異投入培訓化可以給你們之間的關系帶來優化，并且帶來很好的作用。

　　同時我們還說到交流也是非常重要的一個關鍵步驟，在你的公司之間進行交流，同時也在你們公司之外的各種相關利益者進行交流，極早、持續的進行交流，確保每一個人都知道什么事情發生了，為什么會發生這樣的事情。你要讓他們知道你們是對他們公開的，并且你要讓他們知道你們是怎樣管理和應對這些挑戰的。接著我們要看一下互相評估、不同外包的模式，我們講到了這種外包、離岸運作中心、以及內包，我們要想想什么樣的運作模式是最合適你的？或者哪種不合適？接著決定一個單一的、或者多個的國家方案能支持你們的發展，我們看到一個公司要運用這種綜合的步驟需要借助其它國家的力量，它們這種近岸和離岸的決策可能是非常有用的，你這樣做的要確保你是否有能力進行這種非常有效的管理。并且我們要做出決定，對于你現在的需求和將來的需求來說，誰是最好、最合適的提供商。

　　因為我們看到一些市場會在將來發生很大的變化，所以我們要重新回到我們所處的戰略方案當中，你們想想什么發生了？將會發生什么東西？你們需要什么東西？為什么需要這些東西？同時也要對每個供應商進行評估，并且看一下他們進入市場的能力。看一下他們不同的好處，而且他們確確實實能力成為將來的服務提供商的服務因素，非常感謝各位，我想我的演講就結束了，今天晚上的活動，感謝諸位的聆聽。

作者為Gartner印度公司副總裁。