最近在國外的相關雜志上看到一個說法：“到2010年，任何公司要想保證其行業競爭優勢，勢必得將其IT以及其非核心業務流程外包出去。即便是像戴爾、通用電氣或者微軟這樣完全有經濟實力自己維護一支IT隊伍的大公司，也只有卸載不必要的負重，才能輕裝上陣，全力戰斗。”這立刻讓我想到了上海微創軟件公司自己的業務。從開業至今，我們一直是微軟公司的服務外包商。關于外包這個話題，我很想和大家分享一些心得體會。

我經常和業內的專家們就IT外包問題交換意見。最近，有一個話題成為我們討論的核心：是否找到了一個出色的外包商，發包方就能實現降低成本的最終目的？不少外包商在宣傳中都極力強調自己的實力多么雄厚，服務多么優質，聽起來似乎將業務交給他們，發包商就能高枕無憂了。但事實上，我認為要充分實現外包的價值，規范管理和流程控制相當重要。

如果發包公司寄希望于專業外包商解決所有問題，而對自己外包的業務毫不理解，這勢必會在溝通過程中產生大量矛盾，實際效果大打折扣。同時，對外包商疏于管理，也勢必會造成服務質量不穩定、客戶滿意度不高的局面。這一切和發包方降低成本的初衷無疑是相違背的。有的企業把IT部門外包出去之后就不聞不問，既不安排一個對IT比較了解的管理者作為溝通橋梁，又不愿意增加對外包商的監管費用，更別談定期的服務質量評估審核。而等到問題產生、意見發生分歧的時候，雙方往往陷入互相指責的境地，絲毫無助于問題的解決。所以我認為，外包這一行為，并不代表著發包方“割裂”一部分業務出去，而是對發包方提出了更高的要求——從自己開展業務升級為通過管理發包商實現業務升級。那種“隨他們怎么操作，我只要結果符合我要求”的想法是不切實際的。發包方必須建立一支出色的管理團隊，才能確保發包方服務質量的長期穩定。

拿微軟來說，我們在為它服務的過程中就感受到了這個世界一流企業的管理模式的先進性。微軟對全球服務外包商有一套統一的流程要求，滲透到服務的每個細小環節：從每個員工對公司發展方向的認知，到每一封給客戶郵件的措辭標準。從系統培訓的開展，到員工士氣的保證和促進……，方方面面都有準確的數字標準進行衡量，從而確保各種膚色各種語言的客服人員都使用統一的“微軟語言”。到了每個季度的業務審核和運營管理審核時，微軟的管理團隊都會拿著大量詳細的數據和我們一起分析業務中需要改進的細節。為了獲取最終用戶的直接反饋，他們還聘請了第三方的調研外包商，不斷抽樣調查客戶滿意度，幫助接包方進一步提升服務質量。我記得我們最初的Windows XP客戶服務團隊，基本上是一個基層主管要管理二三十個員工。雖然這種方法大體看起來效率也挺高，整體運作也沒什么問題，但在微軟和COPC（Customer Operation Performance Center，顧客運營績效中心)國際認證標準委員會看來，這種管理模式仍然偏向“粗放”。在他們的建議下，我們經過仔細分析，實現了每15到20個工程師就分別配備一個部門主管和技術主管。這種改變帶來的效果好得超出想象。雖然多了幾個不直接承擔業務的管理人員，但是他們的工作有效保證了整體業務的順暢運營，明顯提高了效率。作為發包方，微軟對管理外包商方面的經驗和他們投注的精力，的確很值得國內的發包企業學習。

事實上，這種嚴密的管理方式如果長時間作用于外包商身上，一定會最終滲透到他們的文化中去，使他們養成一種自覺的習慣。我們常說外包商要怎樣改善流程，強化運營，提升服務質量。但實際上，很多問題都是在發包商提出意見后外包商才發現的，然后才被迫整改。這種“忽略問題——遭遇問題——改正問題”的思路給發包商帶來的麻煩，勢必會遠遠多于“設想問題——預防問題——避免問題”這種積極方式。發包商應該在問題出現之前，就建立一套完善的管理模式，并且用它來“同化”自己的外包商，讓他們也自覺主動地按照規整的流程開展業務。

總而言之，發包方的專業管理加上外包商的專業服務，才是一個合理外包模式的完整格局。

作者簡介：王曄，1965年生，畢業于復旦大學管理科學專業，現任上海微創軟件有限公司總裁。她曾獲得“2002年中國經濟貢獻年度新聞人物”及“2003和2004年上海市科技創業領軍人物”稱號。在加盟微創之前，王曄曾在微軟（中國）公司擔任多項高級經理職務。業余時間，王曄興趣廣泛。不僅廣泛閱讀、喜好運動、欣賞油畫，也熱衷于在世界各地旅游。