目前跟我們合作過的，或是曾經調研過大部分的 IT 外包廠商都是由接大規模軟件公司的案子起家的，例如微軟，IBM,HP 等大型的軟件或是實施顧問公司。對于這些廠商，理論上來說，大家應該是不需要擔心的，連那么大的公司的單子都吃的下來了，更何況我們只是企業內的外包呢。這個推論看似合理，但是根據我們的經驗，恰好在這樣的情況下，對一般企業的外包來說是存在潛在的風險的。

首先，由于這些廠商的主要客戶都還是以大廠為主，所以一旦主要客戶有臨時緊急的需求，抽調重點人力支持主要客戶從商業角度上來看是再合理不過的事情了，一般企業內的 IT 外包要想跟這些大廠比業務量，幾乎就可以確定是不可能的任務了。

再來，開發產品跟企業內部項目有一個很大的不同點，就是在于功能需求的變化上，一般企業內部的需求變動是在推進項目時最容易出現問題的環節之一，具體怎么解決不在此討論，關鍵是，習慣了接受相對穩定需求的廠商，在面對這些變化的時候，是否有足夠的彈性來配合企業內部的這些變化，甚至接手項目的人員心態是否能配合，都是很微妙的。

最后，是你的團隊目前所在的整體水平是否達到這些大廠的高度，一份撰寫良好的規格當然會讓大家在合作過程中可能出現的爭議點降到最低，但是撰寫良好的定義就很難很好的界定了。有些我認識的企業做法是自己也去過 CMMI ，通過這樣的認證方式來相對確保人員的素質，將來對接的時候問題也許就能少些，至于我個人比較偏向的做法則是先按照自己的規范操作，廠商同時能成為你的稽核人員來幫助你找出團隊里面需要補強的能力點，在這樣前提下，又要讓項目順利進行下去，跟這些大廠合作習慣的人是否能適應我們的打法，就頗值得觀察了。

那到底我們該選擇那家供應商呢？這個問題筆者沒法直接回答，我們能分享的是過去的一些經驗法則總結出來的判斷點：

1、廠商的綜合實力。除了外包以外，是否能帶來其他方面的加分。例如行業知識或是系統架構方面的經驗；我一向認為跟廠商之間是可以存在互相學習的關系的，畢竟他們接觸過的企業比較多，指不定能在什么點上提出一些好的看法或是其他客戶的經驗，有可能會為企業帶來不小的效益。

2、項目管理能力。重點在a.廠商使用的方法論是否完整；b.是否經歷過大量項目的檢驗；c.是否運用數字化的管理工具；d.是否有明確的KPI；e.是否取得國際級的認證，如 CMMI。

這個部分，有些同業的疑問是，即使這些工具都有了，好象也不能保證項目的圓滿結束，類似 CMMI 的認證，在國內好象也沒聽說過誰是真的過不去的，畢竟這個對培訓機構來說也是一種商品化后的服務項目，我的回復一向是：“是的，但是過了總比沒過的好，總是多加了一份保障。”

3、是否取得國際級原廠的認可及相關資質。如微軟、Oracle、IBM、HP...如果你的軟件開發是跟原廠的產品緊密掛鉤的，例如 Oracle 原版的客制化工作，這點就是很有必要的一個考核點了，畢竟這跟微軟標準化的開發工具做出來的產品還是有很大區別的。

4、后續服務的保障性。a. 廠商的規模；b.永續經營的決心；c.服務制度的規范程度。基本上，我們希望的廠商都是要能夠長期合作的，畢竟默契跟關系是需要長期培養的，萬一廠商規模太小，忽然有一天消失了，重新找廠商以及試運行項目又會是一個不太愉快的過程，更別說以前項目的維護工作可能沒法得到保障了。

5、成本的考慮上要考慮。 Total cost 的概念，包括項目的整體成本，以及后續需要維護的人員成本，是否有加值服務的提供(技術領域以及行業領域)。最早開始的時候，我們在議價的時候，更多的是考慮每個人天的單價，合作過幾家廠商之后，發現如果從 Total 開發成本的角度來看，其實大家能提供的價格還是差不多的，單價低的可能項目周期會比較長，或是項目質量不如單價高的廠商，我們后續需要的測試以及維護成本加起來，其實成本是非常接近的，所以，還是建議找質量比較好的廠商，不要完全以人天單價或是項目總體價格來當作唯一的考量點。畢竟省下來的錢是公司的，項目搞砸的 Credit 是自己背的。

6、地域性因素。這點隨著互聯網的普及以及各式溝通工具越來越多，倒是沒有那么強的影響了，可以考慮在最后才使用這個指標衡量。

7、對你所在企業的認識。我們的經驗是，對你越了解的合作伙伴，越容易培養默契，在項目的合作上也越容易體現出彈性，說的再虛一點的話，最好連合作伙伴的企業文化也能跟我們比較接近是最好的了，因為不管對方的老板答應你什么，真正干活的還是下面這批人。

以上的這些經驗，實事求是的說，的確是我們交了些學費以后總結出來的，每家企業所在的情況不同，或許無法完全套用這些原則，但我相信還是有很強的參考性。