對有些CIO來說，IT已經與業務完全融合；但對另一些CIO來說，IT和業務之間仍然存在一條又寬又深的鴻溝，這不但影響了CIO們的工作能力，甚至連自己的角色定位都搞不清楚。

　　當前，CIO所面臨的環境是，新技術眼花繚亂、IT預算緊張。在這種環境下，CIO都面臨哪些問題呢？對此，美國《CIO》雜志進行了“2008年CIO狀況調查”。調查顯示，CIO的角色差不多每天都被重新加以考慮、評估及想像。

　　558名調查對象都是企業的IT主管，其中一些人處境相當好——他們為公司帶來了創造力和新收入，也得到了相應的回報，上司賦予了他們新職責，譬如負責業務運作或客戶服務等；當然，也有些CIO過著舉步維艱的日子。

　　常常用來描述CIO經驗的詞匯基本上揭示不了CIO的工作性質，如今的“創新”、“結合”和“投資回報”這些IT術語掩蓋了作為CIO的事實，并且隱藏了IT從業人員前方面臨的障礙和機遇。
　　“張三，我們馬上需要進行創新，以實現IT和業務的結合。”

　　“好的，李四。之后，我們會為公司的利益相關者帶來積極的投資回報。”
　　事實上，在CIO的日常工作中沒有人這么說，這并不是你整天在做的事情。這些熱門術語似乎是在偷換概念，它試圖通過換成另一種概念來解釋。舉例說，用“創新”來替換“賺錢”，實際上，這種替換讓人迷糊，CIO們也沒有時間來理清頭緒。CIO們擅長考慮的是:什么是有可能的、切實可行的。

　　所以，還是停止空談概念，講求實際為好。否則會讓CIO們迷失方向。

　　身為CIO，他們都知道技術必須支持業務部門的流程和目標，這一點是毋庸置疑的。在“2008年CIO狀況調查”中，82%的調查對象表示，如何使IT與業務相結合是一項優先工作。

　　CIO們常常擔心怎樣才能使IT與業務結合。為什么會這樣呢？根本原因在于職責定位——CIO往往把自己及IT部門想像成與眾不同的，這有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企業文化造成的運作不暢。辛普勞(J.R.Simplot)食品集團年收入達42億美元，該公司信息技術副總裁兼CIORogerParks說：“要是其他高層主管并不認為你是他們當中的一員，通常無法改變對方的想法，你得認識到這一點。”

　　信合保險公司(CUNAMutualGroup)負責客戶部門的高級副總裁RickRoy說：“IT這門學科有些地方仍有待完善。”Roy在掌管客戶部門之前，曾在2003年到2005年(當時公司資產達到152億美元)期間擔任這家金融服務公司的CIO。Roy說：“在日常工作中，我從來不談什么將客戶服務與IT結合起來；CFO也不會談將財務與IT結合起來。”

　“其實，沒有任何必要來說‘結合IT和業務’，你怎么說就會影響到你怎么做。”所以，我們還是別再談什么結合了，談論得越多，就會越讓CIO顯得像外人。

　　別再談“創新”
　　“創新”一詞被頻繁使用。創新是指想出新的方法，確保企業盈利。創新并不是一項任務，而是每個CIO、每個業務領導人的工作本質。一個人是無法進行創新的，沒有、也不應該設立由創新主管領導的創新部門。

　　所有優秀的領導人都在竭力改進工作方式，而不是竭力創新——正在竭力創新的CIO們并沒有認識到這個事實。

　　65%的調查對象表示，通過技術實現業務創新不但是工作中的重要部分，還是評估CIO成功與否的重要指標。而在2007年的調查中，只有56%的調查對象如此認為。所以毫無疑問，創新日益成為一種理所當然的預期。CIO的業績考評表上也許會有這樣一個選項：“某人今年是否進行了創新？Yes或No？”

　　UniGroup是一家年收入為23億美元的搬運服務公司，該公司CIO兼戰略規劃高級副總裁RandyPoppell說：“我們都需要進行創新，這不僅僅是在IT方面，而應是整個公司。”一味地強調“創新”并不能給CIO帶來任何好處，這與上文所述的“IT與業務結合”一樣。

　　創新并不是單單圍繞IT的挑戰，也不是一個人或者一個部門就能完成得了的。花旗集團是美國金融服務業巨擘，年收入高達1600億美元，花旗集團負責全球IT戰略和規劃的主管MichaelRoberts說：“每個人都有責任進行創新。”

　　別再談“投資回報”
　　在美國嚴峻的宏觀經濟氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業沒有時間來等你慢慢實現投資回報。CIO是要對投資回報負責的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。

　　這一點很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業務部門、IT項目組、IT系統或者應用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。

　　能力強、沉穩、成功的CIO并不聽從什么專家的意見，也不關注什么熱門術語。能力強的CIO不關心技術與業務的結合，而是與同仁合作，并且引導、指點、勸說、聆聽、幫助同仁，與他們一起爭論及決策，并一起執行企業的戰略。

　　能力強的CIO并不關注是否創新，而是想方設法讓公司盈利，幫助公司減少浪費，把節省下來的費用重新投入到創造價值的項目上。有時候，他們會帶來前所未有的新業務。

　　能力強的CIO并不力求獲得投資回報，而是避免走沒有希望的道路。外人也許覺得他們有點狂，但克萊斯勒公司(年收入620億美元)CIOJanBertsch表示，如果IT領導人不明白這一切，就等著走人吧。

　　Bertsch說：“良好的執行力是對CIO的基本要求。”

　　調查發現，持有CIO頭銜的人比過去更多，今年多達60%，2007年只有50%；CIO們的收入也水漲船高，調查對象的平均年薪為23.736萬美元，比上一年的18.524萬美元增長了28%。接受調查的CIO基本上是從IT部門一路走上來的，平均年齡為47歲，CIO(男性占86%)已管理集中的IT部門，領導188名員工，支配著5780萬美元的預算。

　　負責向CEO報告的CIO(41%)多于向其他職位報告的CIO。這一數據很重要，因為這種關系充分表明了CIO的成敗與否。舉例說，SladeGorton是個私有性質的家族制海鮮批發商，該公司最近正式任命KimGorton擔任總裁，BonnieHardy是該公司的CIO，并已在CIO職位上干了7年。Hardy說，“CIO應當與其他部門的高層領導人保持密切關系，CIO要與他們討論業務戰略和目標，而不是經過中間多道環節來獲得對方的看法。”Hardy每個月都要與Gorton會面，“這樣讓我更能發揮作用，因為我直接領悟到高層領導的要求。”Hardy說。

　　信息管理協會(SIM)是由CIO及渴望成為CIO的人士組成的專業組織，會長JimNoble說，隨著CIO們開始為伴隨技術成長起來的新一代CEO效力，Hardy遇到的這種轉變如今正出現在各行各業。Nobel表示：“當CIO試圖推銷自己的想法時，這種良好的關系就成了一大有利條件。”　　從2007年3月開始，JeffLoeb成為Wilsons皮革服裝零售商(年收入為3.21億美元)的首任CIO。Loeb打算部署一套新的銷售系統，并且試運行一套衡量店內客流量和銷售轉換率的系統。如今，Loeb得到了CEO的支持。Loeb旨在確保IT項目符合預算和時間表，從而提高他所在部門的信譽度和執行力。

　　Loeb說：“重要的是，讓CEO知道你做的事情，并讓對方看到相應的效果。”

　　你屬于哪一類CIO？
　　成為CIO絕非只有一條路，CIO擔心的問題也不是只有某一類。根據對“大部分時間處理什么工作？”這一問題的答復，我們把CIO分成三類：部門主管型CIO、變革型CIO和戰略型CIO。

　　部門主管型CIO主要關心的是如何保障IT部門正常運作，以確保沒有把公司的時間和資金浪費在維護基礎架構的運行上。在描述大部分時間處理的工作時，部門主管型CIO當中有57%表示，致力于改進IT的運作。

　　凱南麥特(Kennametal)公司的RajDatt稱得上是部門主管型CIO，他最近安裝了實時應用和網絡監控系統來增強基礎設施。41%的部門主管型CIO表示，工作的一個重要內容就是培養IT人才，Datt就是這樣的CIO。也就是說，培養能保障IT部門正常運作的新員工。

　　變革型CIO就像Loeb那樣，負責實施變革項目，重新設計業務流程。根據調查，變革型CIO支持的用戶數量最多，平均多達7600人；擁有的預算也最多，達7070萬美元；下屬的技術員工有219人。畢竟，實施變革需要大量的資金和人員。

　　DeirdreWoods是賓夕法尼亞州大學沃頓商學院的CIO兼副院長，像他這樣的戰略型CIO關注的是外部的學術客戶。他常常與客戶們交流，并且開發了IT系統來聯系這些客戶。Woods一直在開發模擬商業場景的Web應用，好讓沃頓商學院的學生們能夠練習如何決策。調查顯示，戰略型CIO數量最少，但薪水是最高的，平均達到30.3萬美元。

　　需要強調的是，不是說某一類CIO就比另一類CIO好，而是要與公司的需求相契合。
　　假設某家制造企業的ERP系統遇到了問題，或者某個地方的無線網絡老是崩潰，那么，讓戰略型CIO去負責掌管這家制造企業的IT，他會覺得十分郁悶。埋頭于技術工作并不是戰略型CIO的強項，也通常不是他希望花時間從事的工作，這時候需要的是部門主管型CIO。

　　如果企業需要說服業務部門為了顧全大局而放棄某個IT項目，那就別去找那些喜歡卷起袖子、不辭辛苦地編寫代碼的CIO，而是要找在成功領導變革方面經驗豐富的變革型CIO。

　　變革型CIO負責分析及執行公司的重大變革，他們的工作備受公司上下的關注。總部設在紐約和荷蘭的尼爾森公司是一家信息傳媒公司，年收入25億美元，該公司負責全球業務服務的執行副總裁MitchellHabib說，CIO自己要知道公司在某一階段需要什么類型的CIO。Habib是變革型CIO，他曾經幫助通用電氣和花旗集團等公司大刀闊斧地實施了組織變革。

　　尼爾森公司提供知名的電視節目收視率及其他傳媒衡量指標，它在2007年3月聘用Habib。如今，Habib引入了新的軟件平臺，而且與印度的塔塔咨詢服務公司達成了價值12億美元的交易，在全球范圍內把一些財務和人力資源中的IT基礎架構外包出去。

　　CIO的挑戰和機會為了博得業務部門經理和董事會成員的支持，CIO有時要大膽展示IT取得的成績。你要是膽怯，就一無所成。調查顯示，會計和財務是最常提到的受益于IT的業務流程(70%)，其次是客戶服務(68%)和人力資源(54%)。

　　42%的調查對象聲稱，IT正在改進供應鏈和物流流程，這比2007年調查的27%有了大幅增長。隨著公司全球化的勢頭越來越猛，對生產商、零售商、運輸和倉庫儲存等公司而言，供應鏈問題日益凸顯。而且，從香瓜到兒童玩具等各種產品的召回事件迫使許多公司投入巨額的非計劃資金，設法召回問題產品。

　　對CIO來說，另一個新出現的挑戰(也許是個機會)是管理企業當中的“影子IT”。對年收入140億美元的南方電力公司的技術部門而言，解決這個問題很要緊。在過去的5年里，BeckyBlalock擔任南方電力公司的變革型CIO，她不得不說服客戶服務部門放棄當初他們自己開發的財務應用系統，這是該公司非IT部門管理的最大的應用系統。

　　公司重組客戶服務部門時，Blalock接手了之前由業務部門從事的軟件開發工作。為了鞏固與這個部門的關系，她不得不證明她領導的小組能更好地管理該應用系統，為業務部門減少開支。Blalock說：“我們齊心協力與他們合作，表明我們可以為對方節省費用。”

　　招聘公司雷諾仕(RussellReynolds)負責信息技術人員招聘業務的EricSigurdson說，盡管CIO經常被告知“必須說業務人員明白的話”，但CIO得到還是失去權力取決于他們做的事，而不是說的話。比方說，如果他們學習不同技能、改變分配時間的方法、工作上有所側重，就能在部門主管型CIO、變革型CIO和戰略型CIO之間順利轉型。

　　忘了“IT與業務結合”吧——搞清楚誰在何時需要你提供什么服務，然后照辦；忘了“創新”吧——去實現盈利或者節省開支，把資金用于再投資；忘了“投資回報”吧——去為你的用戶提供便利。