當IBM無法從單純的硬件上賺到錢時，它就開始到處買軟件公司，并把硬件、軟件打包進服務，如今賣服務成了它的新動力，不過這讓客戶對它既愛又恨。

　　“信用卡業務是一種高密集勞動，銀行大量發信用卡對后臺管理系統提出巨大挑戰，如果將流程進行創新，采用標準的模式，既可以降低成本，又提高信用卡從前臺到后臺的業務效率”，IBM全球企業咨詢服務事業部合伙人吳鉞說。“IBM不再是一個硬件廠商了，我們要做的正是幫銀行將信用卡業務的處理流程進行創新、再造，我們賣的是服務”。

　　從賣設備到賣服務，其間IBM員工感受到了切膚之痛。“以前我們根本不擔心飯碗問題，只要每天按時去上班，賣設備就能掙到大把錢，后來我們發現賺錢越來越難了，于是被迫尋找新的利潤增長點，這就是賣服務”。孔丹的爺爺是喜劇演員，擅長講故事的他在IBM工作了25年，現任大中華區副總裁、金融服務事業部總經理。

　　IBM2008年第一季度財報則是孔丹這番話最好的注腳：服務外包業務收入增長17%，達到146億美元，占公司總收入的一半以上。軟件收入增長14%，達到48億美元，占總收入20%，而硬件收入正持續下滑，下降了7%，僅為42億美元。在美國經濟受次貸危機影響而下滑的時候，IBM服務業務利潤的強勢增長給了投資者很大的信心。

　　流程優化、再造

　　產品打包進服務

　　IBM的如意算盤始終在跟隨著市場的發展而做出變化。

　　2003年中國銀行與IBM簽訂一項建立信用卡處理平臺的服務合同，整個合同長達4年之久，IBM負責的不僅是IT基礎架構，而且負責對信用卡處理流程的整體優化，將核心發卡系統、收單系統、信用決策系統等27個子系統進行集成，并優化流程。2008年4月系統完成后，中國銀行改變了分行發卡的模式，建立了總行發卡的信用卡系統。

　　“現在中國銀行的信用卡系統在處理能力、整合能力和靈活性上都處于領先地位。”IBM全球企業服務部合伙人陳文說。

　　“過去只關心賣產品，而現在必須面對客戶的業務問題，幫他們優化流程，創新商業模式”，“市場有需求，我們就必須響應需求。”陳文說，“過去只跟銀行的科技部談合作，現在必須跟科技部、業務部、采購部坐在一起談”。

　　從賣大型機、服務器到打包產品賣服務，IBM推動中國現代金融業發展的同時，自身也在不斷適應市場的變化，試圖與客戶形成一種水乳交融的關系。

　　己之所欲亦施于人

　　賣自己的經驗，自己得利、別人收益

　　IBM在2008年初推出“先鋒計劃”，并作為三大戰略重點之一加以推廣。IBM大中華區CEO錢大群說，“先鋒計劃”就是尋找希望在全世界做大做強的企業，幫助他們做大做強。

　　在中國，一眼就被IBM相中的對象有三家:中國工商銀行、中國銀行和華為。IBM在中國成立了三個全球整合客戶部門，分別服務于這三家公司的全球化運營。

　　跟客戶談全球整合時，IBM往往拿自己做實例，如今IBM已經把人力資源中心搬到菲律賓，將財務、會計中心設在馬來西亞，采購中心從紐約搬到了深圳，“這些全球整合的經驗都可以融入對客戶的解決方案中”。

　　“越來越多的跨國公司扎堆中國，這時IBM的價值也就體現出來了，因為IBM很早就進入了中國，跨國公司新進中國時可以通過我們了解中國文化，盡快融入中國市場，而如果中國企業想走出國門，通過我們，可以更好地融入全球”。孔丹說。

　　讓客戶又愛又恨

　　“我們也不是完美的”

　　“IBM的理念都很超前，但是如果選擇了IBM，我們就離不開它了，它讓我們又愛又恨”，國內某商業銀行科技部一位不愿具名的負責人說。

　　“這不是某一家銀行的感覺，全世界的銀行對IBM的感覺都是這樣。”許朱勝說。

　　“客戶對我們既愛又恨說明他需要我們，不過雙方合作像婚姻一樣，總有摩擦，正如客戶是不完美的一樣，IBM也一樣不完美，難免會有沖突，但是我們會傾聽客戶的需求，維持長期的戰略伙伴關系。”孔丹說。

　　“客戶找廠商就像家庭主婦在逛街，總是從windowshoping（逛商店櫥窗）開始，東看看、西挑挑，逛了一段時間以后，才開始有重點地選擇一兩家自己滿意的店，仔細地看，直到挑到心儀的東西，客戶也是經歷這樣的過程才挑中IBM的，我們當然希望客戶挑好了就不要隨便換。”吳鉞說。

　　“產品跟服務捆綁在一起”，這注定IBM要念一本讓人既愛又恨的生意經。而如今這個行列又闖入了新的入侵者惠普。

　　2008年5月13日，惠普為了讓自己不那么像戴爾這個PC廠商，而更像IBM，斥資132億美元收購EDS，成為僅次于IBM的全球第二大IT服務提供商。

　　大蛋糕總會引來搶食者。根據市場研究公司Gartner的數據，全球IT服務市場2007年的總產值為7480億美元，比2006年增長10.5%。IBM以540億美元的營收占據了榜首，EDS以220億美元排名第二位，惠普僅以170億美元名列第五位。惠普收購EDS將加劇這個市場的競爭。