海輝軟件國際公司是剛才主持人提到了我們過去三年大大小小收購和兼并我們做的，然后是在中國也做無了新加坡香港美國也做，所以這方面積累的一些經驗，就是有血有淚的經驗，所以今天很榮幸跟大家分享。所以今天我主要演講在兩個方面，第一方面主要說說收購和兼并，當然也提到了規模是不是很重要。這一點，塔塔的林總，也提到的這點，其實我聽了兩位的演講很有感觸，收購和兼并對海輝來說我們看了這么多年，接觸了很多市場，我們開通了日本市場也打通了美國市場，在這個過程當中，我們覺得規模是非常重要的。現在，客戶對切身的感受就是06年的時候，美國客戶他說我要看看中國到底能不能做外包，有一家美國銀行，我們第一次邀請中國公司，我們是很容幸地被邀請去投標，那個時候我們公司1800個人，它投標的范圍你是提供我兩千個人，全職，我說我給你打雜的加起來有不夠，給我們一個感受要真正的作成外包，需要一定承擔，不至是日本，也要承擔美國單位的能力，美國單子是量大，他們對能力的需求也比較大，是一個更大的對公司有沒有做出的之外的高端的工作他們是有一個期待的，所以在這個基礎上，剛才林總提到的了如果我們慢慢建，我們的確嘗試過那條無路，02年的時候就派了來兩個人去美國慢慢建，建得焦頭爛額我們慢慢意識到收購和兼并，有很多基礎條件，包括融資之類的條件是一個可嘗試的策略，我們那時是抱著一個常識的策略開始了這段旅程，另外說道規模的重要性，沒有規模，其實我們很多東西是做不起來的，真正要管理的話，真正做到意識做到流程華管理，做到方案的話，其實就是要做投入，公司負責500個人的話，50個人投入做任何東西對廠子、對利潤三年以后可能有很好的影響，但是市場不會等您市場已經不在了，所以變成一個很好的夢想的東西永遠不會實現，所以要無通過收購個兼并盡快把規模作大，作大以后，我想像塔塔幾6萬人的在中國開始的時候也是一個小實驗的想法的一千個人打也無所謂，它的投入對他總理應用不是很大的影響，然后投入打破雞和雞蛋的想法我們才能國際領域深提升自己，做一個有的外包商。 說一個北京就是我們海輝背后的思想，我想羅列一下我們過許幾年在收購兼并上幾點提法，要說的話半天也說不完，因為太多的血太多的淚，當然也很幸福也有很多的成績，要收購兼并風險的確很大，我本身是咨詢公司出身的我看過全世界很多的收購和兼并，90%失敗的90%他們叫做沒有價值了。我們大家也看了很多這樣的例子對我們來說收購兼并要考慮的幾樣，一個要考慮階段，是哪個階段以我們軟件外包的階段其實我們現在做的是很小的收購兼并。第二個是說策劃怎么樣規避風險，收購兼并以后，不是加分了，而是減分的。

　　我覺得有四點，第一個是很清楚我們收購和兼并的目標的想法是什么?并不是說，只是一個理念，只是一個信息，更重要的我們每個市場每個地方的戰略一個思想，在美國我為什么 要收購兼并及原因就是剛才林提的，我們感覺我在那邊慢慢打也打不下來，慢慢建也太慢了，坦白說我現在還沒有跟印度人直接競爭的能力，我要怎么樣在市場建，適當地了解那里的文化，并不是一個語言的問題，而是一個文化的文化的問題，我在美國一定要找一個美國人，我子建一個美國的工資，要打好市場，塔塔在中國的話，我在無印度人是找美式北京的華人來了，我們說一個戰略的路線要清楚，然后我們說我們為什么在每個環境每個市場做收購兼并，很清楚，因為我發現過去三年的狀況，我發現很多人他們收購兼并的時候往往說看你誰要賣，誰便宜，這是一個很傳統的想法，那個是說制造業是能夠做的因為制造業我要的是機器，我要的是廠房，我要得是其他的東西。我在IT我們要的是人，沒有人的話，就是一個殼了。所以第一目標是要選擇目標前是壓想清楚自己要做什么東西。 第二是其他我發現在做收購和兼并的檔案的話，大家會想象成一個專業人士，的確是要有律師，很多的調查，顧問，有很多的會計師做調查，其實大家最重要是事實，其他的資料都很重要，我們讓律師讓顧問說我們的方向怎么的話，我們的成功率是比較低的。 第三個是先小子后君子，是收購和兼并不能成功，企業的合并磨合不能成功，是大家那時候談得時候是不是盡量覺得我的目標是不是要和在一起，很多的時候避而不談談價錢談理念。真正的要把丑事放在面前，我們要怎么樣管理這個公司，管不了千萬不要動，收購和兼并絕對不是買來解決問題的，而是更多的問題等待解決，很重要的我們一開始的時候。 過去的收購和兼并高層會花很多的時間一步一步做，中國的話，各地很多，在現在階段的收購兼并很多是公司，很多是創辦人或者是企業家的新開的公司，所以一開始的時候，我們將來公司怎么運行，將來的角色怎么認定，尤其是IT產業決不是現金，美國的拿著現金到夏威夷買個小島就退休了，在我們這里是大家辛苦的，在這里認識到股東經營者的不同，這個先講清楚的話，以后就升的很多的麻煩了。

　　最后一點，還有很多，我這是比較主要的。結構，教育結構，教育結構如果我們說顧問說，顧問的話，聽律師的話，他往往用法律來規避先風險你怎么保護自己，那些都很有道理，要想清楚，我們現階段中國ITD現階段，聯想IBM當然要聽律師的那一套，我也不是說非要聽律師的，現階段要務實，很多東西很簡單，我其中舉一個例子，我們可以花兩周的時間談結構，最后的話，其實就是永遠用不上，還把東西，把整個過程復雜化的一些問題，當然我們最后也解決了，從這個過程當中覺得最重要的是要簡單化，越簡單越，到最后的話，大家都是做事，現階段要把業務做好，這樣大家就能共同享有一個更美好的成果。 這是一個主要的要點，四大要點，所以我也是現在是做一個粗略的介紹，當然有機會的話，希望能夠跟各位做更多的交流，我也覺得不止是收購方想，被收購方也要想幾個問題。被收購方被律師說要做很復雜的東西，或者從來不考慮以后的角色和希望的戰略目標的玖，這樣收購失敗的話是兩方面都有責任的，就好象是結婚一樣，婚姻失敗的時候不能怪男也不能怪女的，兩個人都有責任。

　　我也不多說了，我希望這樣小小的分享能夠跟大家有所提示，我也希望中國的IT產業通過這個整合的過程能夠做的更大，如果說我們這個小的市場分為我在世界舞臺上我們有超過15萬家公司對我們來說的確我們永遠只能是做一個下家，等著看人家分什么給我們吃，如果說我們真正有幾家做大做強的話，我們就有希望，像制造業在國際舞臺上創造另一個中國的奇跡。