知識流程外包（KPO）是繼信息技術外包（ITO）和業務流程外包（BPO）之后的新一代的外包概念。據畢馬威公司（KPMG）最新的研究報告，KPO服務僅在金融領域的市場規模在2010年就將達到50億美元。

那么究竟什么是KPO，是一個概念的炒作，還是一個正在形成的產業趨勢；對于中國企業來說又意味著怎樣的挑戰和機會？《信息周刊》記者日前就KPO的相關話題專訪了KPMG信息技術咨詢部全球主管合伙人埃吉迪奧•扎雷拉（EgidioZarrella）先生。

換乘了兩部電梯，又走過旋轉樓梯，終于在明天廣場JW萬豪酒店頂樓的行政書房見到扎雷拉先生，開玩笑說，這是為了顯示“Knowledgeishardtoaccess”，卻也巧合了“KPOishardtoaccess”。

《信息周刊》：您可以先簡單介紹一下KPO，以及它和BPO，ITO的區別嗎？

扎雷拉：簡單來說，KPO涉及的是知識套利，而不是降低成本。KPO外包的是核心的，戰略性的業務，而不是日常的流程；涉及的是戰略層面，還不是運營層面，復雜程度和ITO以及BPO是完全不同的。戰略決定了一家公司的發展方向，所有的運營都必須基于戰略的決策。另外，KPO對人才的要求更高，他們需要擁有MBA或者博士的學歷，專業的認證，擁有五年、十年，甚至更長時間的行業經驗；當然他們比起從事ITO或者BPO的人才來說要貴很多。在印度來，一個從事BPO工作的人成本可能在25－40美元，而KPO的從業者的平均成本大約在300－400美元，甚至更多。

《信息周刊》：不過我注意到，在您的白皮書中提到“KPO涉及的分析業務具有相對標準化的性質，這一點促進了金融業KPO的發展”，這是不是意味著KPO和BPO具有某些相同的性質呢，比如標準化？

扎雷拉：兩者是有區別的。BPO所謂的標準化主要是流程驅動的；而KPO的標準化性質則主要是分析的一些標準流程，但還需要人的判斷，需要基于這些分析給出建議，這一點是非常不同的。分析也許大家都可以做，但是什么樣的人可以做出正確的判斷，什么樣的人有資格給出建議，是有非常嚴格規定的。

《信息周刊》：企業在進行ITO和BPO的時候，除了關注降低成本之外，還強調可以集中精力發展核心業務，增加競爭力。那么進行KPO，將核心業務都外包出去了，企業要怎樣才能繼續保持或提高競爭力呢？

扎雷拉：首先企業進行KPO是為了得到更好的戰略性的建議，這是業務更好發展的基礎。另外，有一部分核心的業務，企業可能在能力和規模上做不到，通過KPO，可以實現原本不可能的贏利，舉個例子，一家華爾街的證券研究公司要接手一個項目，他們需要花費25萬美元去研究一支股票，而這個項目的預期收入只有20萬美元。然而，如果這項研究可以以10萬美元的價格外包給KPO供應商，這樁交易就立刻變成了可以贏利的項目。而公司本身的員工的時間和精力可以解放出來解決更高層次更加戰略性的問題。

《信息周刊》：那么到了KPO的階段，“可以外包”和“不能外包”的業務的界線在哪里呢？
扎雷拉：我的看法是KPO只是一個階段，長遠來看，對于企業而言，沒有什么核心，沒有什么是不能外包的，除了管理之外。

事實上，KPMG的客戶當中，就有公司進行了最徹底的外包，沒有所謂的核心業務，連CEO都進行外包，為期半年、一年或兩年，付費給提供這位CEO的公司，而不是CEO本人。

《信息周刊》：這樣聽起來與其說很有趣，不如說很危險，企業在進行KPO的時候就沒有顧慮或者要注意的方面嗎，畢竟涉及企業戰略和核心？

扎雷拉：當然，會存在很多方面的問題。假設你是客戶，我是KPO供應商。你找到我提供服務，為此你要支付的價格是每小時1000美元。

《信息周刊》：我如何信任你，愿意為你的服務付這么多錢呢，這比ITO和BPO貴多了。
扎雷拉：對了，為什么要信任我，這就是關鍵。所以，首先是了解對方的文化，了解對方能做什么，建立信任關系，這是非常難的。特別是這個行業還剛剛起步，不要說中國的企業，連印度的服務商――印度是目前最大的KPO目的地――都沒有辦法提供完善的有說服力的歷史記錄。這種信任關系常常是建立在對個人的了解和信任的基礎上的，你找到我，是因為你了解我，知道我有十五年的行業經驗，能夠提供有價值的意見。

你付了我每小時1000美元的報酬，我為你提供了一個建議，但后來事實證明這個建議很糟糕，整個公司的發展都受到很大的影響，你的處境就會非常困難。這就是KPO可能帶來的很大的風險。這個ITO和BPO也不一樣，這兩者涉及的是流程，系統出了問題，可以很快修補好，但KPO關于整個公司的發展。所以為了防止這種情況的發生，你要做的就是確保管理KPO的人必須是非常聰明的人，而且必須制定非常完善的產品交付方案。但現實的情況是，和ITO，BPO一樣，在進行KPO的時候，企業通常考慮的還只是如何拿到最便宜的價格，卻忘記了你要的是最好的建議而不是最便宜的價格。如果你簽了一個KPO的合同，然后就壓根把它給忘了，期望過了一個月，服務商就能為你提供全部想要的結果，那你多半要失望。這不是管理KPO應該采取的方式，管理KPO比管理ITOBPO都要困難，因為它更復雜，需要跟多的控制。

管理外包的問題始終存在，不僅是中國的公司，全世界的公司都一樣，大約20％的外包合同都是失敗的，就是因為管理的問題。人們總是在討論價錢的問題，交付的方式，外包到哪個國家，討論所有的東西，卻不討論誰來管理。我看到的失敗的外包案例，合同都沒有問題，問題出來管理的人沒有這個能力。基本上所有的問題都是人的問題。

這是外包的主要問題，中國的一些公司在治理方面還不是很完善，在他們進一步完善之前，他們可能在外包的時候會出現一些管理的問題。但有一些大公司，比如中國電信，他們已經到了比較成熟的階段，可以進行KPO了。

《信息周刊》：那我要為找一個合適的人來管理KPO付出多少成本呢？這樣會不會讓管理成本變得很高，而得不償失呢？

扎雷拉：不會的，舉例來說，我進行了一項精算分析的KPO，服務商提供100人為我做這項工作，但我并不需要100個人來管理。假設外包的成本是3000萬美元，但你不需要花另外3000萬美元去管理，也許需要你再花10萬，或者20萬，才能找到一個足夠勝任的人來管理好這個項目，相對而言，還是便宜的。這10萬或者20萬美元非常重要，找到不合適的人會影響KPO的整體結果，影響3000萬美元的投資，影響到整個公司的發展。如果需要20萬才能找到一個能勝任管理工作的人，而你只花了10萬找了一個經驗和能力都不足的人，那結果很可能是你哭都來不及，后悔為什么當初沒有多花那10萬塊錢。

KPO的管理成本確實會比較高，因為一個能管理好KPO項目的人絕不會很便宜。但隨著中國企業規模越來越大，外包的投入也會越來越大，如果你在KPO上的投資達到10億，難道你會不愿意花100萬去管理嗎，當然愿意，因為還是能得到很大的回報。

《信息周刊》：我們談了很多發包公司的問題，那么從產業的角度，中國的企業應該做出哪些努力來抓住機會，加強在KPO方面的競爭力呢？您知道，ITO和BPO方面我們的起步都晚于印度，而目前看來在KPO方面也已經落后了。

扎雷拉：ITO和BPO關注的是成本套利。而KPO完全不同，KPO是知識套利，它需要的是人才，擁有良好教育背景，同時還要有深入的行業經驗的人才。可以從事財務分析，精算，財務風險管理，可以提供分析并提出咨詢建議的人。企業進行KPO就是為了得到最好的咨詢建議，最好的智力成果，來提升他們的競爭力。

也就是說這個行業對于人才的要求非常高，需求也很大，中國擁有人口的優勢，雖然老年人的人口比例也占相當大的比例，但整體而言，年輕人的比例和絕對數量都很大，這一優勢是其它很多國家都沒有的，就拿我的國家來說，澳大利亞，在KPO的領域，也許在某個細分市場可以競爭得過中國，比如說財務分析，保險，或者精算，但是從整體的市場規模而言，是無法和中國競爭的。

另外中國的國內市場潛力和海外市場的潛力同樣巨大，目前中國的國內市場規模可能還很小，但是我相信未來會發展地很快，特別是在金融服務領域，KPO的國內市場將很廣闊。企業為了競爭和發展，都需要最好的咨詢建議，需要商業知識。隨著這些需求的增加，KPO的市場規模就會很快增長，現在從事KPO的企業可能規模還很小，只有15，20左右的員工，但未來的成長一定很塊。我可以預言，5到10年以后，中國和印度將占據KPO市場的第一、第二位。

《信息周刊》：語言會成為中國和印度競爭中的劣勢嗎？
扎雷拉：英語不會成為問題。因為基數的關系，中國每年培養的會說英語的大學生比美國的都多，而美國是英語國家。我六七年前來中國的時候，英語說得流利的人還不是很多，現在，KPMG每年招收那么多大學畢業生，每個人都會說流利的英語。而KPO需要行業經驗，等他們工作了五年，十年，十五年，等他們到我這個年紀，掌握這個世界的就是他們。

《信息周刊》：在您的白皮書中，還提到了一些非英語語言在KPO方面的優勢？您怎么看待中國和印度在外包領域的競爭？

扎雷拉：是的，中國和印度相比，在普通話和廣東話方面有優勢，印度公司要爭取亞洲市場，他們考慮的辦法是進入中國，雇用中國的員工。

目前，大部分KPO的發包方都是英語國家的公司，所以進行外包時通常選擇英語國家。但我們的一些調查也顯示，如果是新加坡，馬來西亞這些國家的公司要進行KPO，他們會選誰呢，當然是中國。
印度最大的敵人就是印度自己。KPO是一項長期的戰略性的游戲，所以需要的是耐心，中國從來都不缺少耐心。印度的公司一向很重視服務、產品的質量，而現在中國也開始很重視這一方面。我們的調查沒有把中國列入研究范圍，因為中國目前在這一塊的業務還很小，但決不代表未來中國不會加入游戲。

現在的共識是未來在亞洲，下一個十年會是亞洲的十年，所以KPO的未來也會在中國。而對于印度公司來說，他們在爭取英語國家的市場份額，但對于他們來說增長最快的市場是中國而不是英語國家。

雖然美國的經濟現在出現了疲軟的態勢，但亞洲和中國市場的表現還是很強勁。印度在中國市場的發展很快，一方面也是因為中國現在有很多公司還很小，他們需要技巧，知識，咨詢建議。未來三、四年內，中國可能會發展成KPO領域的第三第四位，而長遠來看，一定會成為第一，或者第二。

我還注意到一個有趣的現象，中國的一些公司開始尋找某些印度公司提供服務，而印度的公司開始在中國建立公司，發包和接包成了互有往來，那么誰是第一，誰是第二也不是那么重要了。

《信息周刊》：我注意到您在白皮書中提到“法務和合規方面的欠缺可能限制KPO未來的發展”，但您似乎沒有給出解決的答案，在這個問題上您怎么看呢？

扎雷拉：這是一個全新的問題，我們也沒有答案。但是我愿意和你分享我的看法。

就法規環境而言，比如說對全球都有影響的薩班斯法案。美國的一些法規非常嚴格，這些我們暫且不看，我們只看中國，中國目前處于比較中間的階段，我很喜歡中國的中庸哲學，講到法律法規，太嚴格不行，沒有當然也很愚蠢。

在KPO領域，法規問題很重要，因為企業是把自身戰略性的一部分能力外包出去了，而目前這個領域還沒有相應的法規來規范。因為從美國的角度而言，把核心的業務都外包的印度，那么美國的知識怎么辦呢。比如，美國是不允許印度公司收購美國的鋼鐵公司的，而美國的公司可以在世界各地收購鋼鐵公司，為什么呢？因為關于鋼鐵行業的知識已經不在美國人手上了，在哪里，外包到了印度。同樣道理，如果所有提供精算、保險服務的KPO公司都是中國公司，那么對于美國，英國，其他國家來說，相應類似的法律也會隨之產生。

另外由于KPO提供的是建議，分析，核心的知識，必然涉及到知識產權問題。ITO和BPO有隱私和知識產權保護方面的各項法規，已經相對完善，廠商都會嚴格按照法規來執行。而在KPO領域，這部分開處于開放的狀態，并沒有成熟的法律法規。隨著時間的推移，這一塊的法律法規會逐步建立起來，也必須建立起來。

《信息周刊》：最后想問一下，您認為什么樣的公司能夠成為領先的KPO服務商呢？那些在ITO或者BPO領域有豐富經驗的廠商是不是機會更大呢？

扎雷拉：有ITO和BPO經驗的公司來從事KPO，可能有一點點優勢，但我認為這點經驗既不必須也不很重要。因為KPO和ITO,BPO是完全不同的。戰略和運營不能混為一談，所以KPO和BPO也不能放在一起。當然，非常優秀的BPO人才可以轉向KPO，但這需要培訓。另外由于KPO對知識、經驗的重視，某種程度上一對一的特性，在維護客戶上的難度也會更大。舉個例子，我是一家賣礦泉水的公司，BPO的業務可能是，我把賣水這件事情外包出去，外包公司按照標準的流程，到每一家用戶那里演示推銷，但KPO的需求可能是，我需要服務商幫我分析各個客戶的情況，告訴我誰是利潤最高的，誰應該是我重點關注的，而誰我應該放棄合作的。我為這個決策建議將花費很多錢，不過建議不正確，公司會陷入困境，那么我會起訴這家服務商，并且絕對不會再和他合作。而如果是ITO或者BPO，機器出了問題，系統流程出了問題，我可能很生氣，但可以很快修好，那合作還可能繼續。
所以作為KPO廠商而言，人才是最重要的，如何找到并且保留最好的人才是成功的關鍵。

轉自:《信息周刊》