作者 王春梅

　　這是凱捷集團（CapGemini）CEO何褒羅（Paul Hermelin）第二次來訪中國，在5月14日至18日的行程中，除了視察凱捷中國區業務進展，此行他最重要的安排是會見各方政府官員以及一些大型國企領導。“2005年我來中國時，是戰略方面出了些問題，我來是觀察。在我11月離開時，當時的管理團隊做的戰略，我其實還不是完全認同。于是，我當時已經做了決定，想換人。”與第一次來中國時的黯然感受不同，這一次何褒羅更把在南京的短暫停留稱為“是在法國的梧桐樹下度過的”。

　　近幾年來，全球咨詢巨頭都在進行變革，而那些“純粹玩戰略的家伙”更遭遇困境，咨詢業的未來在哪？在何褒羅看來，“含金量是高還是低”將是客戶對其最大的質疑。

　　“主做跨國公司不是一個正確的戰略”

　　何褒羅認為，在中國提高咨詢“含金量”的一個手段是：爭奪高端客戶。何褒羅表示：“我不會要求迅速贏利，我只要求減少損失。所以，未來的一個季度，我們將繼續增加一些新的核心客戶。”

　　何褒羅所強調的“核心客戶”，基本上都是大型國企和政府這類高端客戶，何褒羅在2005年訪問中國時拜會了國資委，“看看國資委及其下屬的公司是否有這樣的胃口。”何褒羅表示，其前任在位時并不傾向于政府業務，認為其決策慢，交付的對象和決策的對象也不是同一個，付款也比較慢。“但我本身有不同的看法，我們是需要提供服務給政府的，而且從目前來講，我們服務于政府的比例還是很大的。”這種改變也許跟何褒羅的背景有關，他曾出任法國貿易與產業部大臣。

　　肯尼迪信息中心的一份研究報告指出，各個行業的咨詢市場在2007年之前都只會保持一種溫和的增長，但卻有惟一的兩個例外，那就是政府公共部門和醫療保健領域的咨詢。預計在2003年到2007年之間，整個咨詢市場大約60％的增長將由他們貢獻。

　　在接受《中國企業家》專訪時，何褒羅也坦陳：“一開始在中國，我們只去做跨國公司的業務，主要是為跨國公司在中國的分支機構提供咨詢服務，這不是一個正確的戰略。”因而，頻繁“換人”就成為彌漫在凱捷中國區的一塊陰云， 1997年便進入中國的凱捷在本地市場的發展一直不得其門而入。難怪惠普前中國區執行副總裁陳波在2006年6月正式上任凱捷全球高級副總裁兼大中華區董事會主席及首席執行官時特別提到的一句話就是“希望集團能多給我些時間”。

　　在何褒羅看來，在中國咨詢市場提高“含金量”的另一個突出特點是：“全球化”越來越被重視。中國的客戶發生了本質性的變化，他們需要有足夠的行業實踐來充實整個咨詢過程，希望將全球性競爭對手作為比較對象。比如，凱捷剛簽署的廣東核電項目，此前，其已有法國核電的成功咨詢經驗。何褒羅說，“我會跟中國區CEO討論我們在各個行業的發展應該保持怎樣的速度，因為我們需要一個平衡。這種平衡體體現在：第一，有信心在這個行業里，短時間內將業績做到前幾位；第二，不過于注重在某一兩個行業，因為這樣波動性會太強，不同行業的組合是減低波動性的較好的解決方式。”

　　對咨詢巨頭而言，并購和融合也正在成為一種不容忽視的趨勢。不管是為了提升戰略咨詢實力，如IBM并購普華永道，還是為了增強在某一行業或咨詢領域的控制權，如凱捷并購安永，其最終目的，都是為了爭奪“含金量”最高的上游客戶。

　　2000年5月，已成為歐洲規模最大的IT應用與咨詢服務公司的凱捷，為了進軍美國市場，以124億美元（業務收入金額的2.78倍）的高價買下“五大”會計師事務所之一的安永的管理咨詢業務。“2年半后，意識到當時的組織架構根本是行不通的，一切都需要改變，重新再來；同時還有因文化融合不好而導致的整合困難。運氣不好的是，2000年經濟不景氣與IT行業泡沫導致咨詢業市場頹敗，我們遭遇雙重打擊。”何褒羅回憶說，“這件事讓我學習到兩點：一是要簡化，當市場不好時，復雜化是沒有任何意義也不會起任何作用的，一切都要簡化，簡化流程、架構等；二是一定要專注、聚焦，在優先排序時，只選擇一兩件最重要的事情，其它的都放棄。”

　　此后，凱捷被迫關閉了很多在亞洲國家設立的分部，比如撤離了韓國，賣掉了日本和馬來西亞的業務，但依然保持了中國和澳大利亞的業務。2003年，凱捷全球戰略架構重新調整，將全球重新劃分為9個區域，并重新調整組織機構，縮減管理層級，降低框架體系成本。同年7月，凱捷正式宣布將中國區業務總部由香港遷往上海。

　　2004年，當凱捷終于在歐洲市場恢復元氣，開始重新布局中國時，它依然使用了全球發展的慣用手法：并購，目標是中國本土咨詢公司遠卓。但事實證明，這一次并購卻并不成功。

　　2006年底，凱捷在南京宣布收購IT服務商Kanbay。此次并購，不但強化了凱捷在全球銀行業、金融服務和保險業服務的地位，為凱捷帶來Kanbay原先的客戶，也極大地提升了凱捷亞洲地區，特別是印度和中國的交付能力。

　　“凱捷如果要成為一家世界領先的公司，必須全球化，而且一定是多元文化的全球化公司。”何褒羅說，在凱捷集團的管理委員會中，七大戰略業務模塊由二位法國人、二位美國人、一位印度人、一位澳大利亞人、一位荷蘭人分別掌控。

　　重要的是彈性

　　何褒羅預測，從中國市場和歐洲市場的對比角度看，在中國，最重要的是“彈性”。以下為何褒羅訪談內容：

　　《中國企業家》：您認為凱捷在中國市場處于何種位置？

　　何褒羅：從一個增長的戰略來講，中國當然屬于一個增長的市場，它不單是市場潛力驚人，而且中國作為一個離岸開發的地點，凱捷也是非常感興趣的。我們想成為一家全球化、多元化的公司，這也是為什么我們培養當地的領導者更具全球協作性。

　　另一個問題是，我很遺憾地講，就是如何讓員工講英文。你無法回避這個問題，因為當你贏得了一個離岸項目，在項目過程中，客戶會隨時提出很多要求和變化，你必須能夠很好地理解客戶的需求。

　　《中國企業家》：中國市場和歐洲市場有怎樣的差異？咨詢業的未來趨勢在哪？

　　何褒羅：先從西方來講，西方客戶比較怕的是沒有彈性去做事，因為對一個系統依賴太緊密的話，要更換的話就會非常花費時間，而且非常慢，所以現在所謂的自有開發的客戶，他們很怕只選擇一個軟件或硬件，他們不想被鎖在一個系統上面。所以，作為IT服務的公司，我們需要幫助客戶把不同的軟件和硬件結合起來，讓他們有自由選擇的機會，保護他們的自由權是很重要的。

　　在中國，彈性也是非常、非常重要的。尤其是在大型的供應鏈里面，靈活性、兼容性的思路會越來越重要。

　　《中國企業家》：業務外包（BPO）是中國當前的一個發展熱點，凱捷在中國的外包服務是否有相應的發展策略？

　　何褒羅：廣州是我們一個BPO的中心，我們把它作為一個為全世界服務的基地，但我個人的想法是，不想把它做成一個呼叫中心。因為呼叫中心一般是有很多年輕女孩，待不到12個月就離開，對公司發展不是很好。所以，呼叫中心的業務我們外包給真正的做呼叫外包的公司，比如菲律賓等地。我們會在廣州會建立一個更智能的服務中心，有兩方面的拓展：一方面是橫向擴展，向人力資源流程、采購流程、文件的管理等方面拓展；另一方面是縱向擴展，比如信用卡的管理。

《中國企業家》