融合IT集體突圍

　　行業及客戶需求之變迫使各大咨詢公司紛紛轉型，傳統咨詢業務與IT融合以及提供外包成為咨詢公司的“救命稻草”

　　畢博管理咨詢（NYSE：BE）前不久再傳新聞：該公司大中國區首席執行官黃輝離職，

　　由公司副總裁陳玲生接任，負責畢博在中國的所有業務。畢博在中國區的策略會不會因此而進行重大調整倍受關注。大半年來，畢博出現了一系列的高層人事變動。去年11月，原畢博全球首席執行官蘭道夫•布雷澤（Rand Blazer）離職，麥克吉瑞（Rod Mcgeary）接任；今年3月，麥克吉瑞升任董事會主席，哈里•尤（Harry You）成為新首席執行官。與此同時，被惠普咨詢收購這樣的傳言也一直圍繞著這家企業。

　　和畢博同處“多事之秋”的另一家咨詢巨頭是電子資訊有限公司（NYSE：EDS），該公司在近期對外宣布，將出售旗下的管理咨詢公司科爾尼（A.T.Kearney）。EDS在1995年曾以3億美元收購了以咨詢見長的科爾尼公司，但是經過10年的“磨合”，這對當年的“絕配夫妻”仍未能找到感覺，盡管分拆的具體時間表和分拆方式還在調整之中，但EDS和科爾尼“分道揚鑣”已成定局。

　　咨詢業近來頻繁發生的并購重組和高層震蕩，不由讓人們產生種種疑問：咨詢業到底怎么了？是什么原因使咨詢業遭逢這種動蕩？

　　身陷囫圇

　　來自羅蘭•貝格公司的報告顯示，過去三年占全球咨詢業務四分之三份額的歐美市場陷入低迷。中國是全球咨詢業唯一還在增長的市場。與過去擁有的榮耀相比，以麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩（Bain&Co.）為代表的戰略型咨詢公司目前面臨著前所未有的困境，在全球經濟不景氣的大環境里，美國電報電話公司（AT&T）、福特汽車公司、通用電氣等跨國企業改變了以往出手大方的習慣，迫于生存壓力減少了聘請咨詢顧問的項目。據專業研究機構Consulting Information Services統計，戰略咨詢項目的平均實施時間已從1990年的半年至一年半下降為現在的90天。

　　業內人士分析，由于經濟環境日益復雜，企業面臨的不確定性也越來越大，而傳統的管理咨詢并沒有取得期望的效果，企業在這方面的開銷也因此越來越謹慎，咨詢公司從純粹的咨詢領域獲得的收益不斷降低。

　　中國雖然是全球咨詢業唯一增長的市場，但競爭也日趨白熱化。一位咨詢業業內人士向記者感嘆：“如今咨詢業越來越難做。為了得到足夠的項目，外資咨詢公司在價格戰方面也不遺余力，目前在收費方面和中資公司基本已經處于同一水平，有時甚至更低。可是外資公司的顧問成本相當高，為保證利潤，通常導致項目的實施很倉促，給客戶留下許多疑難問題，這是咨詢項目失敗的一個重要原因。”

　　對中國客戶切身需求的忽視是一些咨詢公司失敗的主要原因。就在五年前，“麥肯錫兵敗實達”這一事件就已暴露出咨詢業的問題，只不過那時人們都把視線聚集在了事件本身上。一些中國的企業家指責“洋顧問”不了解中國實際情況，但一些媒體卻對實達本身的經營管理提出了質疑。無論孰對孰錯，其中很關鍵一點就是看似不錯的方案需要由客戶自己來執行，而在執行時，客戶才發現方案根本無法適應企業的業務和生存環境。“不介入公司運營”曾經是麥肯錫的金科玉律，如今卻被越來越多的咨詢公司發現行不通。

　　埃森哲中國區總裁李綱的一番話一語中的：“現在客戶對我們的要求遠遠要比做一個調研報告多得多，光有一個好主意是不夠的，你還必須把它變成現實，這就需要別的業務作為補充！”許多客戶越來越不滿意傳統的咨詢服務，他們不僅需要咨詢公司提供一個解決方案，而且需要咨詢公司幫助他們將方案變成現實。對于前幾年國際咨詢公司在中國“水土不服”的傳言，李綱認為主要原因是解決方案執行不到位造成的。他說：“無論本土企業還是海外企業，當他們發展到一定階段的時候，他們往往更看重結果。這就決定了那些只做戰略和方案，不做實施的公司就不能滿足客戶的需求。”

　　被迫轉型

　　“唯一不變的就是變化”，這句話對咨詢業照樣適用。IT業與咨詢業相互滲透正在成為行業新的發展趨勢。20世紀80年代以后，歐美跨國公司的發展進入管理競爭的時代，企業面臨著快速變革的挑戰，企業重組與并購頻繁發生，核心競爭力的加強最終取決于對戰略的有效實施，取決于變革管理的能力。因此，傳統上與戰略相關的咨詢行業開始將“變革管理”（ChangeManagement）作為管理咨詢的重點，其職能開始從過去的方案性、基礎性為主變為以實施性和操作性為主，幫助客戶把管理戰略和變革的愿望實施到位成為咨詢公司的主要工作內容。與此同時，包括ERP（企業資源規劃）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）、互聯網等信息技術的崛起，使企業在制定戰略時不僅要從市場、競爭、投資環境和法律規范的角度考慮，更要從技術的角度考慮，科技在很大程度上開始影響企業的管理與發展。對比之下，埃森哲、畢博和凱捷安永（CapGeminiErnst&Young，簡稱CGE&Y）等以IT實施為主的咨詢公司比只專注于戰略咨詢的公司發展空間更大。他們在歐美市場攻城掠地，年均增長率高達30％以上。

　　為了應對市場需求變化帶來的巨大挑戰，貝恩公司調整了運營策略，開始從外部聘請合伙人（其中部分來自于麥肯錫和波士頓咨詢），以滿足客戶對富有經驗的專業人士的要求，逐步改變了過去使用大量MBA以及派遣由年輕顧問組成的“案例團隊”與客戶一起工作的習慣做法。麥肯錫與波士頓咨詢則通過裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人的比例，使客戶更容易接近他們需要的高層管理者。目前，麥肯錫在美國的咨詢顧問對應合伙人的比率為6：1，創下了10年來的最低記錄。

　　而“五大”們則采取了并購和上市的手段。2001年5月，畢馬威咨詢完成從合伙人制向上市公司制轉變。這家公司緊接著又馬不停蹄地購并了原“五大”成員之一的安達信咨詢在歐洲、亞太和拉丁美洲的業務，并于2002年10月創立新品牌—畢博（BearingPoint），隨即完成了在紐約證交所的上市。而幾乎與此同時，IBM以35億美元的代價收購了普華永道，德勤咨詢更名為博敦（Braxton），安達信咨詢也啟用了新的品牌—埃森哲。所有這些變化都表明，各大咨詢公司紛紛依據自己的特點在努力進行戰略變革，采用什么方式并不重要，提供符合客戶需要的解決方案，保住并提高市場份額才是他們最終的目的。

　　同時面對管理咨詢行業日趨激烈的競爭，開拓新業務也迫切地擺在每家咨詢公司面前。外包業務正在成為業內巨頭新的利潤源。據美國《商業周刊》統計，目前全球軟件產值的三分之一需要通過外包來完成。IDC分析表明，2005年整個市場規模將達到289億美元。IDG統計數據也表明，全球軟件外包市場規模已達到1000億美元。美國Gartner公司亞太區研究主管Dion Wiggins在其十大預測中指出：2005年，進入軟件外包領域的公司將增加30％，有能力從事軟件外包業務的公司將增加40％。但新領域的競爭照樣不能掉以輕心。作為最早從事IT外包服務的公司，EDS今年面臨的競爭局面異常殘酷。盡管他們公開承認的對手只有IBM，但根據資料顯示，印度以塔塔為首的軟件公司正通過離岸外包獲得比較優勢；而埃森哲的業務模式也在發生著變化，外包服務正逐步取代戰略咨詢成為其最大的利潤來源。

　　另外從IDC和Gartner的預測看，中國外包市場今后五年將以每年34.8％的增幅遞增。盡管咨詢公司和外包廠商認為這一數據有被高估的嫌疑，但依據保守的估計，這一市場的增長速度也在20％以上。因此各大咨詢巨頭在中國的動作也就不難理解，從IBM在大連投資軟件開發中心，到埃森哲通過技術集成和外包業務大打“中國牌”，以及畢博將兩家全球開發中心放在中國，無一不驗證了外包業務的巨大魅力，也讓人著實感受到了這塊市場上巨大的壓力。畢博咨詢每年的軟件外包業務接近4億美元，而其70％的業務交由全球開發中心來完成。剛剛上任的畢博全球董事長麥克吉瑞今年2月份訪問中國時在上海參觀了其全球開發中心，提出開發中心的未來應具備萬人規模，并希望該中心能夠做到中國軟件外包的第一名。盡管外包并非咨詢公司傳統業務，但面對風云變幻的市場，咨詢公司也只有被迫進行調整轉型。

　　成本之役

　　變革迫在眉睫，但事實上跨國咨詢巨頭們面對日趨復雜多變的商業環境，在把握機遇規避風險方面境遇也各不相同。EDS宣布由于旗下的管理咨詢公司科爾尼（A.T.Kearney）虧損，考慮將其出售，以此回歸到自己的核心競爭力上來。進入2000年后，科爾尼增長開始放緩繼而出現虧損現象。EDS大中國區總經理伍壯明稱：“這是全球的趨勢，咨詢業最近幾年的發展都在放緩；另一個重要原因是人才成本的增加，近年來咨詢業人才爭奪激烈，同時還有投行和其它公司的參與，科爾尼為了留住人才，這部分成本上升很快。”而畢博今年已經關閉了全球70個辦公室，旨在減少銷售和管理費用，并在流程許可的范圍精簡管理人員。當被問及改革組織架構的原因時，畢博全球董事長麥克吉瑞表示，由于以前畢博對市場的反應不夠快，他希望新的組織架構能夠提高決策的速度，以順應競爭日益激烈的管理咨詢業市場。對于畢博而言，最關鍵的一點還在于—利用扭轉財務狀況和進行全球營業成本控制措施安撫華爾街。

　　成本問題在中國市場一樣是各公司關注的重點。“前幾年我們業績都是每年30％的增長。全球新CEO上任后，我們的戰略重點將從原來的市場擴張轉為盈利，要有更好的現金流，這是我們未來工作的重點。”新上任的畢博大中國區CEO陳玲生表示，中國作為畢博全球戰略重點之一，也必須在今年實現盈利。

　　據畢博大中國區前CEO黃輝介紹，“中國咨詢業正度過摸索期、整合期，進入到一個品牌競爭的階段。在這一階段，咨詢公司的品牌清晰度開始凸顯，各個公司的特點和優勢，市場都會有一個清晰的認識。另外，企業對管理咨詢的要求變得更具體，而咨詢公司本身也會整合，經營不穩健、急功近利、追求短期效益的公司，無論是本土公司和跨國公司都會被淘汰。整合會使咨詢市場更健康。咨詢市場打價格戰、企業憑價格選咨詢公司的現象會越來越少，市場正在明顯轉好。”

　　話雖如此，但國內的IT咨詢和系統集成服務依舊是一個價格占主導優勢的行業。首先為各大跨國公司提供相關服務的市場已經相當成熟，IBM、EDS、畢博、埃森哲等公司之間的競爭使這個市場已經沒有了懸念。而民營企業或者實力雄厚的國有企業，往往最敏感的還是價格，所以各大IT咨詢服務商之間的價格戰至今沒能偃旗息鼓。以畢博為例，若要改變現有的生存狀態，畢博需要在做大做強中有所取舍，盡快調整盈利模式。所以嚴格控制人工成本和運營成本就成為其最可能的選擇。目前調整項目人員結構，減少高層主管參與，甚至調整畢博中國組織架構，優化自身業務流程等幾個提議都已經成為畢博重要的議題。

　　隨著中國咨詢業的日趨成熟，客戶對不同咨詢公司的定位越來越清楚。對咨詢公司真正的衡量標準并不是人數或規模，而是工作的質量、客戶的滿意度、咨詢公司的專業價值觀以及咨詢人員的素質。所以僅僅依靠市場份額和公司規模并不能實現對市場的預期和把握，因此陳玲生上任伊始就表示：“在中國我們的策略是先攻占市場，擴大市場占有率，我們已經達到了這個目的。接下來我們要把項目做得更好，要側重在利潤上，這一點在國外市場也是一樣。”

　 “全球管理咨詢市場格局正在進行一場大洗牌，而中國管理咨詢市場正逐步成為全球管理咨詢業的晴雨表。”一位業內人士這樣評價。從麥肯錫、畢博、IBM在各大高校的大肆招聘，到美國IT咨詢公司海波龍（Hyperion）進入中國完成戰略擴張前期準備；從羅蘭貝格公司的掌舵人羅蘭•貝格舊地重游中國，到日本影響力最大的管理咨詢公司能率公司在北京開設新的辦事處......咨詢業變革的大幕已經拉開，而咨詢公司需要考慮的是，怎樣在變革的機遇與風險、控制成本擴大與收益之中保持平衡。

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