攜程網(NasdaqNM:CTRP)，一家奇特的公司。

　　互聯網行業的人說，這并不是一家純粹的互聯網公司；而旅游行業的人說，這不是一家真正的旅游公司。

　　在競爭慘烈的互聯網，過去兩年，業績如坐過山車般跌宕已經成為常態。收入或者利潤出現倒退的公司包括新浪、搜狐、騰訊、盛大、51Job……這同兩年前100%甚至200%的增長速度形成強烈反差。受此拖累，這些公司的股價和市值俱大跌，曾經的領頭羊公司接連經歷波瀾：盛大轉型、阿里巴巴并購整合、騰訊近乎“瘋狂”的擴張……攜程的對手、同樣定位旅游電子商務的e龍旅行網至今沒有盈利，2005年的虧損額擴大到2004年的3倍，營收規模上落后于攜程的差距不是縮小、而在擴大。

　　而在傳統旅游業，利潤率已經相當稀薄，綜合毛利率大多不足10%，進入門檻低，地域分割嚴重，個個省市縣都有自己的旅游社，廣告推廣費用高企，門店的管理維持運營成本高昂。

　　現在，來看看攜程的表現：剛剛發布的2005財年年報顯示，總營收為5.212億元人民幣(6460萬美元)，相較2004財年增長了56%。2005財年凈利潤為2.242億元人民幣(2780萬美元)，相較2004財年增長了68.4%。攜程2005財年的凈利率為43%，2004財年的凈利率為40%。納斯達克給予攜程的市盈率高達50倍，而無論利潤還是利潤率都為中國互聯網第一的網易也才30倍市盈率。2006年4月，攜程的市值達到15億美元，是同在納斯達克上市的e龍的5倍，同樣高過了規模遠大于己的新浪、搜狐和盛大。

　　6年來，攜程一直謹守在旅游業“深耕細作”。攜程創始人之一、現任董事長梁建章心中的公司典范，并不是在多元化路上越走越遠的雅虎、eBay、Google，而是盯住一個模式做到極致的“沃爾瑪、星巴克、麥當勞”。

　　闖入者

　　在機票和酒店預訂業務之外，攜程又瞄準了新的機會。2003年和2006年，攜程進入自助游和商旅管理業務。攜程開始不事聲張地與傳統旅游服務商分食

　　“你好，這是攜程免費贈送的旅行會員卡。”在北京首都機場海關前，一個身著黑藍色西服，領口敞開的小伙子頻頻向在他面前匆匆而過的旅客招呼詢問。

　　這樣的場景在中國的主要城市的機場、商務區舉目可見。著裝各異的發卡一族甚至在中國成為一個全新的職業，在各個城市，在被商家視為目標客戶出行的各個黃金地段，他們發著各式各樣、五花八門的會員卡片。

　　攜程是這種街頭攬客模式的始作俑者。在攜程，這樣的發卡一族構成的人海戰術，形成了攜程營銷的一個前端戰線。而在上海攜程公司總部，一個1600余人規模的電話呼叫中心，是攜程后端的另一個人海戰術。對于一個以高科技著稱的互聯網公司，這樣的場景多少有些讓人覺得不可思議。

　　一邊籠絡龐大的會員卡客戶群體、一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣、自己獲取中間的傭金——這就是對攜程商業模式簡單化的描述。攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業務核心以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時后臺依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務。

　　這樣一個緊緊依托傳統產業的商業模式，誕生在1999年互聯網概念如日中天的時候。那年夏天某日，三個留美歸來的中年人聚在上海的一家鷺鷺餐廳，他們決心創業，目標是電子商務。聚會的目的就是要確定究竟具體進入哪一個行業。

　　三個人各自提出了自己精心準備的商業模型。最后，進入旅游業的提議壓倒了另外兩個——做網上書店和建材超市。建材的大本營遠在廣州，書籍生意受頗多政策限制，而就電子商務而言，機票和酒店的交易有優于前兩者的絕對優勢：可不涉及物流，信息流和資金流都可在網上完成。這三個年輕人還都是旅游迷，時常同游烏鎮、同里。

　　幾個月后，瞄準旅游業的攜程誕生了。那個提議做旅游的人正是梁建章。被他說服的即是沈南鵬和季琦。

　　現在來看，選擇以互聯網技術去整合一個混亂如戰國時代的旅游業，這確實開啟了一扇機會之門。

　　就像新浪、搜狐等網絡門戶整合了傳統媒體新聞產品與資源一樣，攜程在旅游電子商務市場也充當了類似的角色。如e龍董事長唐越所描述，某種程度上，攜程和e龍和eBay的市場角色沒什么兩樣，通過中間市場(marketplace)把供應商和消費者連接起來。作為一個獨特的資源整合者，攜程一只手掌控著全國近數十萬會員客戶，另一只手，則與全國數千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

　　以機票分銷為例，在攜程之前，沒有一家全國性的公司能夠統一處理全國各地的機票，都是大批發商轉給零售商，零售商再以柜臺的形式面對各地區的客戶。這樣的后果是，分散的服務方式讓質量控制難以執行，職員面對客戶的態度、以及服務時間的長短和質量，高層都無從得知。

　　在攜程，這卻是另一個景象。全國各地的機票業務都可以在上海攜程總部的呼叫中心以及IT后臺統一處理，出票時間、機票價格都能得到監控。“每個人都在眼皮底下”，管理層可以非常容易控制每一個環節，梁建章甚至“打開電腦就能看到攜程每一分鐘的幾十張報表”。

　　IT出身、在甲骨文公司工作多年的梁建章對會引發行業變化的技術力量有他的認識。梁建章說，如果回到網絡時代以前，全國還是幾十個票臺，每個城市都有很多分點，就沒法建成這個體系。沒這個體系，服務質量就不能保證。

　　e龍公司創始人張黎剛指出，互聯網的優勢還在于，通過網絡的實時查詢使定價非常靈活。一本書，今天賣不掉可以等到明天，但空余的座位經過了這個航班，喪失的價值就不能再彌補。所以每次航班的座位，都應在起飛之前銷售出去，甚至不惜持續的降低價格。酒店房間也是類似。但如果航空公司和酒店通過傳統的營銷模式比如靠廣告促銷，代價高昂。而通過互聯網，這種信息即使不斷變動也可以實時公布。“互聯網讓買方和賣方在同一地點相遇，這個問題就解決了。”張黎剛說。

　　就像國美、蘇寧扼住了家電廠商的渠道命脈，攜程也成為酒店和航空公司不可或缺的一個渠道平臺。攜程創始人、現為如家、漢庭兩家連鎖酒店的掌門季琦稱，攜程沒有受到傳統旅游服務商的敵視。“攜程被稱為酒店和航空公司健康而高效的渠道之一。”他說。

　　但為什么是攜程這樣一家新創企業利用互聯網力量充當了行業資源的整合者，而不是國旅、中青旅這些傳統的旅游服務商？

　　按照港中旅國際公民旅游總部助理總經理畢建文的說法，當時，國內一些大的旅行社也都已看到在線旅游電子商務這塊市場，不過，傳統旅行公司因為已經有地面門店網絡，對于這塊“新業務”反應遲緩而謹慎，而互聯網企業攜程、e龍轉身更快。

　　“傳統旅游業利潤率當時已經相當稀薄，綜合毛利率大多在10%以下，進入門檻低，地域分割嚴重，個個省市縣都有自己的旅游社，而且，傳統旅行社廣告推廣費用成本高企，還要擔負門店的管理運營成本。”他舉例說，港中旅在北京原有20多個門店，并購招商國旅后，北京的門店增加到50多個。與之相對應的是，攜程、e龍依托的互聯網展現的是全新的營銷界面，消費者通過一根電話線就可以連接到服務信息，這是傳統旅游營銷模式無法相比的；而且，其運營依靠網絡和電話呼叫中心，無需建門店，節省了大量的投資和管理成本。

　　中國社科院旅游中心副主任劉德謙分析，通常而言，一個傳統行業的主導者、領先者，很難成為打破固有商業模型的變革者。傳統的旅行社會受制于既有的渠道模式，對于新技術、新的商業模型決策、反應機制滯后，而攜程則是整合了包含互聯網信息技術、風險投資資本、傳統的旅行服務和票務預定業務(并購獲得)在內的資源，形成了自身的獨特商業模型和競爭力。

　　在機票和酒店預訂業務之外，梁建章又瞄準了新的機會。2003年和2006年，攜程進入自助游和商旅管理業務。

　　梁建章說，進入這兩塊業務，不僅因為可以復制在預訂業務上的統一管理的優勢，也可以做到全國性采購。即把從北京、上海、四川到三亞去的旅行者統一起來向酒店和航空公司下單，這是被行政區劃人為割裂的傳統旅行社無法做到的。即使在近年崛起的春秋旅行社也能做到全國采購，但春秋需要為遍及全國的門店支付巨額的成本、也增加了管理難度；而利用互聯網和呼叫中心，攜程無疑更具優勢。如此，攜程、e龍的在線業務將會導致傳統旅行行業的客源受到分流，尤其是一些散客旅游客戶。

　　據統計，美國在線旅游市場收入2004年達到540億美元，占整個旅游市場20%。而中國2005年整個旅游市場規模達到5286億元。2005年9月，中國國家旅游局公布的統計數據說明，目前國內網上年旅游交易額已達到40億元至50億元人民幣，僅占整個旅游市場規模的1%。由此可知中國在線旅游市場的發展潛力。

　　攜程的商業模型的“簡單”易學毫無疑問會引來試圖分一杯羹的資本獵食者，e龍就是一個典型的追趕者和模仿者：同樣的發卡人員，同樣的呼叫中心，身后都有外資在線旅行服務巨頭的身影，甚至都同在納斯達克上市。而那些傳統的旅游服務提供商們也不甘寂寞，中青旅、港中旅等傳統旅行社紛紛推出自己的在線訂票和旅游服務。3月31日，港中旅投資10億元打造的旅行服務電子商務平臺——芒果網開通，而中青旅更是在一年前的5月15日，與美國勝騰公司合作推出在線預訂網站遨游網，他們的主要產品與攜程、e龍并無二致，都覆蓋了包括預定酒店客房服務、預定機票服務、旅游度假產品服務、公司差旅管理服務等在線旅游業務。

　　不過，攜程網董事長梁建章對此卻是處之泰然、處變不驚。“攜程很難被競爭對手模仿，在酒店預訂業務上，e龍現在與攜程的差距是在兩至三倍左右。而在機票預定業務上，攜程的管理模型、配送的服務網絡都是獨創的方式，自助游是一個更復雜的程序，e龍更加學不到。”他對《中國企業家》說，那些傳統旅行社們更難找到切入口，“他們必須從頭開始學起。”

　　小小黑帶

　　梁建章自2000年就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等精細化管理理念引入攜程，這些管理實踐正是其他僅從模式上效仿攜程的后進者斷難超越攜程的根本原因

　　4月19號上午，攜程董事長梁建章和e龍董事長唐越分別在上海和北京同時接受《中國企業家》的采訪。

　　“攜程的在線旅游市場份額遙遙領先，它有隱患嗎？”記者問。

　　“對于任何企業，處于領先地位存在的威脅都是太過滿足于自己的地位。攜程以前破壞傳統的時候，是破壞傳統的既得利益者。現在攜程也變成了既得利益者，他們不會再破壞什么東西，因為會破壞它既得的利益。”唐越說，攜程如何在領先的情況下還能保持創新是它最大的挑戰，也是e龍趕超的機會。

　　梁建章對此回復說：攜程的精細化管理體系是很難被超越的。

　　攜程有個口號，“像制造業那樣把服務當作產品來生產”。咨詢顧問出身的梁建章自2000年就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等精細化管理理念引入攜程。

　　“到機場發卡、建呼叫中心這些創新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創新的機制和保證其平穩運行的流程和技術，卻是外界看不明白的。”梁建章說。

　　在攜程內部，精細化管理或者6西格瑪已經成為一種彌漫在空氣當中的文化。而達到6西格瑪標準的“黑帶”或者“綠帶”就是這種文化的代言人。

　　長相清秀的嚴麗是攜程第一個“黑帶”。1980年出生，2000年從某旅游專科學校畢業就進入攜程的她，是呼叫中心第16名員工。2005年初嚴麗成為黑帶，隨即擢升為高級經理。現在，嚴麗手下管著600多名員工，工資長了四倍，而期權比工資還要高。她說，來挖墻角的獵頭很少能給出比現在更好的薪酬。看來，這個滿臉稚氣的專科生已經成了攜程的寶貝。

　　嚴麗是攜程內部培養的30個能熟練應用6西格瑪管理方式運作項目的黑帶和綠帶之一。每個項目為期半年到一年，能做成功一到兩個項目者，即評為綠帶；能熟練帶領別人做好項目者，即評為黑帶。30人當中，大多數都是專科文憑。

　　“如果說創業之初攜程的核心能力就體現在四個創始人身上，那經過幾年的努力，現在的核心能力就體現在幾十個中高層管理者和黑帶這樣的運營中堅身上。”范敏說。

　　西格瑪管理在攜程內部試行早在2003年，而為6西格瑪打基礎的平衡計分卡更始于2000年。這一年，攜程剛剛確立下做旅游業增值服務的大方向，酒店預訂業務剛剛上馬，呼叫中心剛剛成立，時任CEO的梁建章就拋出精細化管理的思路。具體而言，即開始推行平衡計分卡。

　　“平衡計分卡就是一個體系，用數據化的指標全面衡量每個人、每個團隊的業績，”最早參與精細化管理變革的攜程服務及運營副總裁孫茂華說，“一般的情況是，除銷售之外，比如做技術、客服的員工到底做得好不好，沒辦法說清楚，常常是老板說好就是好。平衡計分卡就是要對他們的工作客觀衡量，使得各司其職。”

　　比如衡量客戶服務好不好，不能只依靠客戶滿意度調查。客戶是否滿意受很多因素影響，態度不好會影響，同樣產品價格太高也會影響，這樣就分不清到底是誰的責任，甚至引發各部門相互推托。采用平衡計分卡，把客戶感受分解成N個部門都要分擔的因素，客服部有服務態度、服務技巧、服務準確性，價格部有價格因素，銷售部有酒店的覆蓋面，等等。

　　總體講，攜程的平衡計分卡分四個維度：客戶、財務、流程與效率、學習和成長。四個維度相互制衡。比如衡量銷售部不能只是銷售業績，如果為了銷售指標而不注意人才培養，那就會損傷到整體得分。而如果為搞好客服，單純增加工資，財務就受到損失；反過來，為了財務上的節省而壓縮人手，服務質量就必定下滑。一個部門領導肯定不愿意把自己的人才輸送給其它部門，但在平衡計分卡上加上這一條，就不得不照辦。

　　“就像讓你坐上翹翹板，四個方向都要使力，不要讓哪一頭翹的特別高，”孫茂華說，“這樣就容易培養大局觀，不會扯皮。”同時，在不同階段，可以通過調整各項指標的權重來配合不同的戰略。比如對客服，一度采取的策略就呈現漸次下降的梯度：品牌要最好、服務要最好、產品要不錯、而價格只需要不比對手高。

　　如果說平衡計分卡是種考核方法、指明用力的方向，那6西格瑪就是用來改進的工具。這個術語來自制造業，每百萬次中出現少于3.4次的差錯就達到6西格瑪標準。攜程借用過來，要像“制造產品一樣制造服務”，把差錯率不斷壓低到更低的水平。

　　2003年的時候，6西格瑪在服務業是很陌生的東西。項目帶頭人孫茂華說，既沒有現成的書可看，也沒有很懂的人可請教；國外大公司有過一些經驗，但第一，那屬于商業機密，人家不會教給你，第二，業務有別、國情有異，學也學不來。

　　于是攜程的6西格瑪管理只能建立在自己摸索的基礎上。當年，梁建章和范敏，加上孫茂華帶著嚴麗這樣只有專科文憑的一線員工，從研讀英文原版的書籍開始，內部切磋，一步一步實踐出了一套“小米加步槍”的做法。2003年嘗試了幾個項目，2004年做成十幾個。比如，要把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內，接聽比例從80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服務客戶的電話時長本來是200秒甚至300秒，經過不斷錘煉，已縮減到今天的150秒左右。

　　嚴麗和另外一個黑帶劉洪兵已經親手做過或指導過十幾個項目。有的很實，比如降低客戶預訂酒店時遭遇滿房的比率，有的很虛，比如提高客服員工的咨詢正確率，乍一看起來根本找不著頭緒。但無論那一種，思路都是要不停地往細處分解問題，把大問題變小，把虛問題變實。

　　比如滿房率，要分析是白天高還是晚上高？是哪些酒店高，跟星級有關嗎？跟地址有關嗎？跟酒店合作關系有關嗎？跟價格有關嗎？分析數據后，發現癥結。

　　比如提高咨詢正確率。可以分析在什么問題上容易犯錯，哪些人容易犯錯，哪天的哪個時段容易犯錯。發現入職三個月的新員工最易犯錯，那就在旁邊安排一個老員工隨時輔導；本來三個月可以出師，就改變為四個月。發現每天三點、六點容易犯錯；因為三點太累了，就在三點前安排10分鐘休息；因為六點快下班了，就在六點把班次調一下……

　　孫茂華介紹，攜程嘗試的6西格瑪項目“大多數”都獲得了成功，指標一般會提高50%以上。按照攜程的測算，這些項目僅2004年的直接效益就有幾百萬元。

　　2006年，攜程開始把在客戶服務和流程部門嘗試成功的6西格瑪模式向全公司推行。嚴麗和劉洪兵兩位黑帶，還有被譽為“黑帶大師”的孫茂華，開始進駐到人力、銷售等其它部門指導項目。也就是在這個節點，梁建章退到了董事長的位置上，開始去思考更長遠的東西。

　　4月初，新任CEO范敏寫了一篇文章在公司內部傳閱。大意是，攜程的管理體系奠定之后，接下來就是在此基礎上，逐步打造出成型的文化和價值觀體系，讓每一個員工都繼承統一的理念。偉大的公司不是因為有偉大的CEO而偉大，而是因為有穩健、可持續發展的體系而偉大。這是范敏一直堅持不渝的理念。

　　“文化體系代表著攜程在管理和業務體系之后的第三代核心競爭力。”范敏說，“這個體系能夠做出來，我就可以退休了。”

　　“成年人”創業團隊

　　梁建章、沈南鵬、季琦和范敏構成的攜程創始人團隊是中國互聯網企業里構成最復雜、職位變動和交接最多的一個，但卻是過渡最平滑、傳聞最少的一個。如果他們不曾為彼此安排好發展空間并保證利益，不曾為大局做出妥協，攜程絕難安存至今

　　2000年初，攜程創始人之一季琦的職位由CEO變為了聯席CEO，另一創始人梁建章開始分權、同任CEO。年中，季琦改任總裁，梁建章為惟一CEO。2002年，攜程和首旅共同投資創建連鎖酒店如家，季琦離開攜程、執掌如家。為達上市要求，攜程在2003年撇清了和“交易關聯方”如家的投資關系。季琦成為如家的獨立當家人。

　　季琦的職位和身份的變化，后來被梁建章稱為“確實非常重要的時點”，該變化為攜程后來的發展“擺平”了道路。

　　不過直到2006年的末春，季琦才向《中國企業家》披露：看到經濟型連鎖酒店的機會、并要創立如家的創意其實出自梁建章，而不是他自己。而攜程另兩位創始人，現任董事長梁建章和CEO范敏都把投資如家稱為“集體智慧”。尤其梁建章，顯然沒有把發掘出一個供創業伙伴施展的機會當作對外宣講的資本。

　　在彰顯一種低調風格之余，這里面還隱含著一個如何處理各個創始人之間力量消長的經典版本：如何為彼此安排好發展空間并保證利益，如何為大局做出妥協。

　　攜程創立之初的1999年，四位創始人依據各自經歷大體定下了人事架構。沈南鵬出任CFO，他此前是德意志銀行亞太總裁。季琦和梁建章相繼出任CEO，前者此前創辦上海協成科技，擅長市場和銷售，主外；后者是甲骨文中國區咨詢總監，擅長IT和架構管理，主內。最后一個加入的范敏，此前是上海旅行社總經理和新亞酒店管理公司副總經理，則出任執行副總裁，打理具體旅游業務，而后逐步升任COO以及CEO。

　　論及性格，季琦有激情、銳意開拓，沈南鵬風風火火，一股老練的投資家做派。而梁建章偏理性，用數字說話，眼光長遠；范敏則善于經營，方方面面的關系處理得體。四人特長各異，各掌一端；在公司內部有相當的共識。

　　但攜程正式運營半年之中，季琦由CEO轉任聯席CEO、及至總裁，梁建章成為惟一CEO。同為創始人，兩人原本并行的關系變化為上下級。

　　在季琦主政的半年里，攜程走的是旅游信息平臺的“門戶”式路線，燒錢比較快；但2000年互聯網泡沫破滅，公司的第二筆融資所剩不多。及至梁建章掌舵之后，開始借并購大舉轉向酒店和機票的預訂業務，這成為后來的攜程主業。梁認為自己有比其他創業人更豐滿的經驗。第一，在國外管理過大公司，第二，國內也有兩年經驗，了解國情。第三，懂IT，知道如何用ERP式的模板去優化一個公司的管理。這正是要用互聯網平臺和IT技術去改造傳統旅游產業的攜程所需要的。

　　如果在“江湖文化”興盛的中國傳統企業里，如此變動都通常會引發意氣之爭，或導致一場血雨腥風的較量，甚至企業就此沉淪。不過在攜程，由梁建章出任CEO執掌大權，卻是“沒什么異議”。

　　攜程四人團隊在1999年創業之時皆人到中年，都已在各自領域功成名就，“駕馭過大的商業”。這跟其它創業者有天壤之別。那個時候，丁磊、馬化騰、李彥宏都還是技術青年，馬云是英語翻譯，張朝陽剛從麻省理工學院畢業不久，而陳天橋主要的經歷是還是在政府部門。

　　簡單說，這是一群成年人。每個人的成長所需要遭遇的挫折和付出的成本，他們在創業之前都已經歷，而不需要把那些“成長的煩惱”帶給攜程。“大家的出發點都是考慮怎么對公司有益，不會感情用事，少有江湖氣。”梁建章說：“這種分工是不難得到的結果。”

　　但即使如此，“感情上還有一定的說服工作”，梁承認。但就在獨任CEO的同時，風格強硬的他又對幾位創始人約法兩章：第一，你們可以提意見，我也很愿意聽你們的意見，但既然我是CEO，最后要我說了算。第二，如果有新人進來，不一定是在你們之下。只要他們比你們強……

　　實際上在季琦轉任總裁之后，就開始不再全面涉入攜程的日常管理。創立如家的建議也就是在這個時候被梁建章提出來，并很快取得共識。季琦在隨后的一兩年時間里，就專心致力于如家的規劃。在尋求首旅共同投資如家之后，攜程在一年多的時間里也持續給予資源上的幫助。

　　即使攜程撇清了和如家的投資關系到納斯達克上市之后，季琦仍握有跟梁建章、沈南鵬相差無幾的股份。三人所占比例分別是5.2%、6.3%、和7.3%。

　　“如果沒有擺平這個職位分工，最后攜程也不會有這么好的發展。”梁建章說。新機會的發掘和新平臺的搭建，為一場可能發生的人事波動收下完美結局。即使在諸如是否和首旅合資等問題上同梁建章等人發生過沖突，但直到今天，季琦面對媒體仍然不吝嗇對其他三人的贊許，尤其認為梁建章“既有開掘新市場的敏感，又具備守定江山的嚴謹。”

　　如果說“季琦出走”所體現的價值在于人為安排的智慧和機巧，那“范敏打工”所能表達的則是一種成熟的心態。

　　跟季琦還曾出任聯席CEO一職不同，范敏自到攜程之初就一直處于梁建章的“領導”之下。梁建章任CEO的6年間，范敏先后任執行副總裁和COO，直接向梁匯報。雖然在管理層級上低人一等，但范敏在和梁建章的相處之中一直把他作為“合作伙伴”看待，做“對等的交流”。最終，今天2月，范敏替代梁建章出任CEO，而梁留任董事長。

　　范敏打了一個比喻來形容四個創始人的定位。“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關系，他就是去拿批文、搞來土地的人；沈南鵬精于融資，他是去找錢的人；梁建章懂IT、能發掘業務模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架。樓就是這樣造出來的。”

　　所以范敏以為，拿到批文和搞到土地之后，季琦算是基本完成使命，當然會出去另謀天地。他成為第一個離開攜程的人。在攜程成功上市之后，沈南鵬也功成身退，成為第二個離開的人。而在打基礎、定架構的工作完成之后，梁建章就退出一線，到董事長的位置上去謀劃下一代的業務模式；不停地往模式里添加內容是一個更為持續的工作，所以范敏逐漸挑起大梁。

　　今天，季琦把如家交給了請來的經理人打理，自己則開始了新的創業，要打造另一個商務酒店連鎖品牌漢庭。沈南鵬受聘全球第一大風險投資商美國紅杉的中國區合伙人，成為了專為創業企業融資的“找錢專業戶”。

　　梁建章一連用了幾個“幸好”來表達對創始人之間能夠平滑過渡和交接的欣慰。在他眼里，“幸運”來自幾個方面。第一，大家都是愿意做犧牲的人，第二，有各自的專長互補，分工上容易達成共識。第三，至少在當時幾年內，各人在各自領域都是最強的。梁建章說，假如能從外界招聘到比創始人更出色的人，“照道理”應該擁有更高的職位，但實際上肯定是“麻煩”的事情。

　　其實季琦和沈南鵬先后離開攜程，是否受到外來人挑戰這一點，很大程度上針對著能否接替梁建章執掌CEO權杖的范敏。

　　在1999年約定創業之前，季、梁、沈已是好友。三人相約進入旅游業后，就決定要找一個旅游業人士加盟。當時季、梁二人遍訪上海旅游界的能人，但發現“優秀人才確實不多”，只要看中的就一一登門造訪，這其中還包括春秋旅行社的創始人王正華。但最后，“真正有這個激情、沖動、和膽量跳出來的也就是范敏一個。”梁建章說。

　　創業伙伴起點一定要高、寧缺勿濫，這是三人最初的決定，為此，并不拘泥小節。季琦至今仍對當年的“冷遇”跟范敏說笑。1999年末第一次去找范敏的時候，“來意不明”的季琦被范敏的秘書擋在門外，坐了幾十分鐘“冷板凳”。范敏說，幸好季琦沒有因一時之氣離開，否則自己失去了一個機會，攜程也可能就不會這么完美。

　　現在，剛接替CEO位置的范敏也有了自己的接班人計劃，也以培養出一個幾十人的中高層管理團隊為榮。他給下屬灌輸一個觀點，主管如果能非常安心的在外面休假，你的部門還能運轉很好，你才是合格的。

　　范敏說，光靠一個人做到底的公司，是一個沒有希望的公司。言談之間，語氣平和。

來源：中國企業家