3月21日，42歲的邁克·戴爾腳踩改革風火輪飛到上海。在南京路附近一個豪華酒店的會議室里，這個身材魁梧的新CEO仿佛變魔術一樣，打開一個具有吉祥寓意的金豬模型，亮出一個新款超低價電腦——在中國設計和制造的，起價僅2599元人民幣的EC280電腦。站在新作品后面，這位中年男人臉上流露出孩子般的狡黠笑容，他正亮出戴爾公司新武器的一部分——通過拓展面向消費者的產品品種，推進業績增長。

　　邁克·戴爾毫不掩飾其對數字時代新機會的向往，“在全球，有10億人正在使用互聯網，而下一個10億的互聯網用戶將主要出現在快速增長的新興市場。”在他看來，努力確保戴爾成為全球下個10億接觸因特網用戶的首選電腦品牌將給公司帶來巨大新機會。

　　此前一天，他剛剛在印度游說當地官員降低電腦的高關稅政策，同時宣布在印度南部斥資3000萬美元建立印度第一家戴爾電腦工廠。

　　戴爾公司去年時運不濟，不但在全球市場占有率下降，將世界PC市場第一的寶座輸給主要競爭對手惠普公司，全年業績也低于預期，并且因安全隱患召回了一種主要產品。此外，由于會計問題面臨調查，其發展戰略也受到質疑。因此，今年1月底，戴爾一直引以為傲的黃金搭檔破裂，前CEO凱文·羅林斯離職，邁克·戴爾重新掌舵。

　　創始人歸來的新招數

　　拓展新市場是邁克·戴爾重執權仗的一大看點。至今，戴爾在全球市場貢獻上還是北美、歐洲和亞洲5：3：2的格局。在如今全球電腦市場增長最快的新興市場，戴爾一直缺乏其在北美的搶眼表現。在印度，戴爾在個人電腦市場上的份額目前是5%，被惠普和聯想遠遠甩到后面。在全球第二大個人電腦市場的中國，雖然邁克·戴爾和其前搭檔凱文·羅林斯近年頻頻到訪打氣，卻難免后院起火。過去的一年中，戴爾公司的多名高管被聯想網至麾下。

　　單就其自身來說，去年戴爾其實在新興市場表現不俗。在印度，它們去年取得了5億美元的銷售額，比上一年增長了70%，達到10億美元的日子指日可待。在中國市場，戴爾過去一年也達到了26%的年增長率。

　　不過，戴爾一直在目前消費旺盛的個人市場缺乏亮點。在中國，戴爾75%的業務來自企業和行業市場。在最重要的北美市場，情況也是如此。作為全球最大也是最成熟的市場，美國個人電腦市場跌入衰退周期。據研究機構Gartner的報告，去年美國PC市場的增長只有1.2%，且市場的主要增長點在交易型業務，占據了整個市場的70%以上，面向大企業的關系型業務則持續性萎縮。因此，拓展令個人消費者滿意的電腦，扭轉過去的不力地位是邁克·戴爾重新出山的新舉措。

　　此外，僅僅是開發個人消費者的電腦市場已遠不能實現邁克·戴爾的增長目標。開辟個人消費品和計算機服務的新戰場是他的新野心。自從2003年將公司名稱中的“計算機”一詞去掉后，這是戴爾公司脫離個人電腦窠臼的步伐向前邁的最新一步。

　　在個人消費市場，邁克·戴爾從摩托羅拉移動設備部門請來其高管羅納德·高利奎斯(Ronald G. Garriques)，擔任新成立的全球消費業務部門總裁。這是一個值得關注的新動向，也印證了過去人們對戴爾的猜測。邁克·戴爾說，“我們將采取輕度的ODM模式，針對個人消費者和小型企業創建新的品牌和產品。”羅納德·高利奎斯被外界認為是一個有創新性頭腦的人，過去曾將摩托羅拉移動設備部門的銷售額從100億美元增加到280億美元。

　　此外，邁克·戴爾對代表IT企業新趨勢的服務市場也開始發動攻勢了。據一位中國員工透露，戴爾有意收購其一家外國銀行客戶的服務公司，“他們對軟件服務上的開創性模式使邁克·戴爾對服務市場有了新的認識。”目前，戴爾公司的年服務收入是60億美元左右。

　　盡管拒絕對外透露具體的投資計劃和收購舉動，但邁克·戴爾承認將在服務領域進行大規模投資和收購。“我們會應用過去所積累的全部能力服務客戶”，他說，“幾年以后，戴爾公司也許會成為一個與現在不同的公司。”

　　更值得關注的是，戴爾公司要試圖改變過去個人電腦標準化為傲的價值論調。在邁克·戴爾的“戴爾2.0”策略上，他提出著眼于建立長期利潤的資源，包括利用知識產權來建立競爭優勢。目前戴爾還沒有公布具體的投資和研發。但是，要求創新和知識產權無疑與它們一貫強調的低成本戰略相矛盾。

　　分析師們認為，個人電腦市場比過去已經發生很大變化，一些獨特的知識產權設計將給電腦廠商帶來巨大的收益。去年在全球市場趕超戴爾的惠普公司就擁有諸多專利和知識產權。像同行們積極學習戴爾的供應鏈管理一樣，邁克·戴爾也開始虛心學習對手們的長處了么？

　　直銷模式：改良，改弦？

　　對于邁克·戴爾的重新出山，一些觀察家懷疑其帶來的變革有限。盡管創始人對企業業務有更深切的認識，但從感情上，卻更難進行翻天覆地的變革。從現在的跡象看，邁克·戴爾在任何場合都強調要繼續直銷模式。盡管這一模式已經在全球市場出現越來越多的問題。在美國市場，越來越多的人購買筆記本電腦取代臺式機，這正是戴爾的不利之處。因為其筆記本電腦不像蘋果、索尼和惠普等公司那樣具有吸引人的設計。

　　此外，顧客還樂于從商店里購買筆記本電腦，因為他們能親手感覺重量和看到外觀。分析師說，顧客越來越青睞于從商店里而非戴爾的網上直銷或電話銷售購買電腦。“可能直銷模式在美國已經遇到了一個自然的瓶頸。”Needham & Company的分析師Charles R. Wolf說。

　　在中國，由于物流和資金流問題，戴爾的直接模式在滲透內地最廣大的鄉鎮市場時非常困難。在最近的一次中國客戶見面會上，戴爾亞太及日本副總裁、中國區總裁劉峻嶺表示，戴爾正在為這部分市場制定詳細戰略。然而，事情遠非如此簡單，“戴爾直銷堅持款到發貨，然而難以保證的物流和資金流問題使中國廣大的三、四級城市以下市場一直是戴爾在中國難以啃到的骨頭。”一位前戴爾中國的銷售人員說。

　　與之相對照，戴爾的老對手惠普和聯想公司強大的分銷商象發達的樹根一樣深入中國鄉鎮，開展著中國顧客最習慣的一手交錢，一手交貨的交易方式。

　　“我們接觸客戶的方式將有很多，不只是網絡和電話銷售。”邁克·戴爾說。無論在中國和戴爾表現最好的北美市場，羅林斯時代的戴爾公司已經開始改良嘗試，比如設立一些戴爾產品體驗中心。在中國，在過去的半年里，戴爾公司在重慶和南京分別開設了戴爾體驗中心，供客戶近距離地了解其產品。3月23日，中國北方的天津也開設了一家新的戴爾體驗中心。不過，與對手們成功學習戴爾的供應鏈管理相比，戴爾在零售市場嘗試變革的步伐還是顯得局促。

　　邁克·戴爾的2.O時代

　　去年11月，邁克·戴爾在《商業周刊》的采訪時還表示羅林斯的位置是安全的，對外力挺其老搭檔凱文·羅林斯。但是，邁克·戴爾后來最終承認，是他自己向董事會毛遂自薦的。他似乎已對戴爾的問題有了深切認識，對重新回到CEO位置胸有成竹。在不久前給全體員工的一封信上，他說“我有像1984年剛創業時的激情和熱望急切想展示給全世界。”凱文·羅林斯黯然離開的腳步尚未遠去，邁克·戴爾已經迫不及待地開始行動了。

　　2月2日早上7：30，在邁克·戴爾剛剛回到CEO位置第二天一大早，他就召集了戴爾的高級管理層開會，過去，他們是三個月才碰頭開會的。戴爾公司商業部門的副總裁和總經理William Rodrigues回憶說，在會上，邁克·戴爾向大家傳遞的信息就是，“我們再也不能浪費時間了，必須開始行動”。所以人們都感到了邁克·戴爾重新給戴爾注入的一種急切的緊張感——從大刀闊斧消除官僚主義到要求產品研發部門加快速度——這正是羅林斯一貫冷靜和理智領導中所不具備的。

　　在外界看來，誰都不能否認邁克·戴爾現在的激情和創始人魅力，但一種觀點認為，如果戴爾公司目前不是缺乏強韌的執行力和速度，而是需要一個與過去徹底決裂的商業模式或策略的話，戴爾的回歸就未必是一件好事。

　　JP摩根的分析師William C. Shope就持懷疑態度，“戴爾的問題還不只是在市場上，而是公司的無力認識到這種市場變化”，Shope說，“這家公司正在逃避，他們不能說服大家凱文·羅林斯就是一切問題根源。”

　　去年9月，邁克·戴爾提出的戴爾變革的2.0策略：構建與眾不同的客戶體驗，轉向解決方案和服務；運用數據庫營銷來服務小企業客戶；充分應用獨特的供應鏈管理，恢復成本優勢；建立一些全新的并著眼于長期利潤的資源，包括利用知識產權來建立競爭優勢；重建客戶忠誠，致力于開展最佳投資回報的活動繼續提升客戶體驗，讓品牌重新煥發出熱情與自豪等。

　　不妨大膽假設一下戴爾2.0策略完美實現的景象：在人們還在質疑戴爾的直銷模式是否走到盡頭的時候，戴爾依然對其供應鏈管理精益求精，同時，戴爾公司的一大利潤來源已經如IBM一樣，依靠服務和解決方案賺錢；同時，戴爾也還會像蘋果一樣，有創新性的個人消費品帶來滾滾財源。但如果，真是這樣，豈不是太完美了？

《IT經理世界》雜志