守望“主流”

從全球范圍來看，精細化營銷因郵購業務而起，并在周邊行業中得到了極為廣泛的運用，這集中體現在四大類產品上：?消耗性產品：例如汽油、食品、藥品等重復性購買頻繁的產品?升級性產品：如電腦等不斷系統升級的產品?擴充性產品：如買了電腦，就會想著再買掃描儀、光碟刻錄機、各式軟件等?累積性產品；如基金等長期累積性投資產品很明顯，在郵購業務的周邊發展起來的精細化營銷，依賴長期積累的客戶數據庫，進行數據庫分析，過濾出盈利客戶和耗損客戶后，針對盈利客戶進一步進行交叉銷售（推銷其他的品類）和進階銷售（刺激其購買量更多和購買次數更頻繁），在行業的普及應用上顯得很局促。這種對顧客數據庫過于依賴的精細化營銷，是對精細化營銷思想的一種自我克制，甚至誤解。




正如開篇《銷售與管理》雜志社對精細化營銷的界定所言，精細化營銷事實上在它以后的發展中，開始走向了泛化，這種泛化使之與中國現有的營銷環境緊密結合起來，形成了對傳統營銷勢如暴風驟雨般的替代力。

固然，精細化營銷在整體的營銷走向，從市場占有率導向、產品的用戶占有率導向（進階銷售）到品牌的用戶占有率導向（交叉銷售）中，更為側重后兩者，因為后兩者開章明義以建議顧客數據庫直奔了精細化營銷的主題，但是不是精細化營銷就一定要事前建立一個精確的數據庫，并依賴數據庫進行標準意義上的精確行銷呢？并不盡然。從某種程度上來說，精細化營銷是對傳統營銷的一種重申，重申順應消費環境變革的更深層細分，重申傳播和渠道策略更具策劃性、體驗性和系統性的高度融合。也就是說，數據庫并不唯一。

盡管如此，精細化營銷的現實處境，仍然不盡如人意。精細化營銷的上行勢頭雖然猛烈，但遠遠未能替代傳統營銷，晉升為今天企業營銷操作的主流思潮。傳統營銷在現今的中國市場，還有很大的生存空間。

中國消費環境、傳播環境和渠道環境新生勢力的變革并不徹底，它們的嬗變震裂了傳統營銷死水一潭的格局，使得營銷如萬花筒般走向了多元化，但這些充其量只是局部性裂變，主導中國主流營銷舞臺的，至少是絕大多數傳統非領袖型企業競技舞臺的，仍然是傳統的消費格局、“標王崇拜”的傳播環境和批零渠道主體。傳統勢力的強勢威嚴，中國企業的畏首畏尾，使得中國企業的營銷創新，顯得是如此的艱難。

一個理應萬夫痛斥的現象是，在精細化營銷于傳統營銷的母體中悲壯涅磐的間歇，營銷界不少自詡專業人士，扛著尚未成型的精細化營銷大旗，在可憐的企業群體中招搖過市，昧著良心從企業口袋里掏出了一塊一快的血汗錢。這些黑心的“專業人士”拋出的，僅僅只是一個概念，或是一個新瓶裝舊酒的噱頭。而企業界的寒心，對精細化營銷的落體踐行，無疑更是雪上加霜。?

從“天塹”到“通途”

不過，精細化營銷的主流突進之途中，遭遇的最為強勁的狙擊，并不僅止于此。我們可以清楚的看到一個簡單、卻令人萬分迷惑的現實：在中國企業界，曾一度刮起CRM（顧客關系管理）的“精細化”旋風，然而，風起風落，當一切歸于沉寂之后，展露在我們眼前的，要么是一片廢墟，要么是觸目驚心的創痍。

一如國際著名的數據庫營銷專家薄朗斯所言，CRM僅僅是一個軟件，一個對大客戶直效管理的軟件，對大規模營銷作用并不明顯。更為切骨的是，CRM提倡的是一種全程客戶導向的思想，也就是說，企業導入的不應僅僅只是一個軟件，而是從上至下的流程重組和再造，將軟件真正融化到組織能力之中。

然而，欲在企業中導入精細化營銷導向下的組織重構，可能遭遇的阻力殊難想象，當年雄心壯志的屈云波在科龍“整合營銷傳播”的流程導入，就悲壯的塑造了一個中國營銷史上“營銷書生”的話柄。現在再欲在企業中實踐較“整合營銷傳播”更為全面更為深入的精細化營銷，結果如何，實難預料。至少，它會是一個罕見的“小概率事件”。

頃刻間，精細化營銷似乎就從云端直墜地面，似乎這個空談更勝于實踐的“從書本到書本”的艱澀理論，將會永藏于書齋中，僅供一個個“瓶底”虔誠拜讀，如空口話梅般，只能在心里默默念叨“精細”的美妙。其實，縱觀中國當前整體營銷環境，客觀的說，精細化營銷的全面導入，或者說踐行，時機并不成熟。同樣，“屈書生”的科龍滑鐵盧，也是如此。

屈云波后來在總結自己的“整合營銷傳播”實踐中，對中國整體的營銷環境，作出了三個直刺肌里的深刻判斷：?中國消費者需求可細分的程度遠不及美國，不管從哪個細分指標上講，能區隔的細分市場數量還是比較少，共性需求遠多于個性需求?中國廠商之間在產品、價格（成本）、配銷、傳播上的差異化程度還比較大，傳播在競爭中的重要性還沒有凸顯出來?中國目前還缺乏有能力實施整合營銷傳播的廣告公司（包括國際4A公司）及廣告主理論總是先于實踐而成熟。屈云波痛定思痛后的深刻總結，不可謂不鞭辟入里，字字珠璣，從一個側面，它反映了國際先進營銷理論在中國本土的營銷土壤移植時，所面臨的現實尷尬：中國的消費環境還不能支持需求的高度細分，精細應有限度；中國的傳播和渠道環境仍顯單一，在新渠道和傳播工具上盲目冒進，極易在陷阱中淬死。

不過，并不排除屈云波是有意識的為自己的責任開脫。外界的環境不成熟固然是制肘，但一個最新理論的實踐，最為關鍵的，還是看實踐的主體，它的導入人和導入企業，本身對理論是否理解透徹，并且整個組織對理論的貫徹并不抗拒。姑且不論屈云波本身對新理論的理解是否有所偏頗，就說科龍。當時屈云波最為痛苦的是，雖然屈云波在科龍強行成立了個“整合營銷部”，但在整個組織的流程再造上，屈碰到了前所未有的排斥，可以這么說，導致屈云波失敗最根本原因，是理論在組織內部導入的不徹底。

現實就是這樣，根據理論制定策略本身并不困難。精細化營銷從目標市場的細分、到顧客接觸點的發掘、到傳播工具的組合應用、到銷售渠道的全面規劃和管理，都有一整套的技術來支撐。但要真正將策略轉化為執行力，將策略演化為目標規劃、目標分解、指標細分、績效考核和評估，對應不同組織的不同人力資源素質，卻面臨著諸多變數。

而精細化營銷，或者說一切的全新營銷理論，從策略向執行力的轉化中，往往會在重重變數中淪喪。

有趣的是，不少企業在千心萬苦越過了精細化營銷從策略制定到執行力分解的重重險阻后，卻又在過猶不及的執行力督導上擱淺。這廣泛存在于服務業，尤其是賓館、餐飲業的現場管理方法與標準管理遠程銷售過程之中。如風行一時的“A管理模式”，就充分彰顯了盲目貪全求細、苛求完美之極至。

大量的營銷咨詢機構為了讓企業對其“專業性”認同，很多的著作為了滿足出版機構盈虧平衡點的印張數量，也有意無意之間增加了其“培訓教材”的厚度、內容，將原本簡單的內容復雜化、原本簡潔的指標系統繁瑣化，最后是聽（看）時頭頭是道、落實執行時卻阻力重重。過于臃腫的執行系統，使得組織在精細化的同時，對市場的快速反應力卻大大削弱。

在中國這個快速變化的市場上，如何讓自己苦心經營的精細化營銷，不至于在僵化和遲鈍中蒙蔽風塵？

讓我們重溫薄朗斯的建議：處于一個快速變化的市場，想弄清楚你自己在哪里是比較困難的，但這不是你就不用去了解市場的借口。如果這個市場的發展非常迅速的話，你應該做的是周期性的市場研究。在快速變化的市場中，你得到的各種各樣的信息要做到全部應對是很危險的，在變化的市場面前還是需要保持冷靜。?