一個規模很大的公司成立了一個任務小組，以計算它從花在顧客信息、營銷分析和市場報告上的大量金錢中獲取的價值。任務小組中不包括任何營銷代表，盡管營銷部知道此舉，并在措施醞釀期間提供咨詢。

帶領這個小組工作的人是誰呢？是一位IT執行官。

顯然，營銷部門和公司之間有一個信心和信任危機。

為什么營銷部不能通過信息和分析（這是營銷相對更好量化的方面之一）來清楚地說明他們給公司交付的價值呢？答案存在于一系列超出量化范疇的因素中。

量化和可信度在營銷中已成為炙手可熱的詞匯。這是一個非常積極的態勢，最終將使大多數公司的營銷部門更加強勁。但是，在跳進這個潮流之前，請問你自己一個簡單的問題：在我的公司，量化真的是使營銷表現滯后的因素嗎？

僅僅幾年以前，在很多公司內有一個相似的趨勢，那就是變得更加以顧客為中心。為了達到這個目標，很多公司買進了極為昂貴且不必要的復雜客戶關系管理軟件軟件，而毫不考慮這種軟件是多么難以配置。更重要的是，他們沒有想到，要想真正變得以顧客為中心的話，他們需要付出多大代價來改變他們的公司文化，方法和組織。這導致大多數第一代CRM項目都失敗了，而且代價昂貴。

現在的危險在于，對營銷量化和信任的熱情將會以同樣的方式結束。原因之一就是營銷自身的性質。營銷是一個復雜的功能，其作用以有時矛盾的方式跨越時間、部門和功能，這些方式不總是能量化或被透徹理解。

目前頗有爭議的是如何在兩種標準中找到平衡。一種是營銷ROI類型的，度量營銷的短期作用，另一種是顧客和（或）品牌資產，重在創造長期的股東價值。要在這兩套目標體系中取得適當平衡，以及正確地度量營銷工作的進展，這對營銷人員來說是一個挑戰。

但是，很多CMO并未就這個平衡與他們的CEO,COO或CFO做足夠有效的溝通。結果，他們被困于外界施加的多重量化要求中，而沒有考慮到是否真正地與顧客及公司整體的市場戰略結合起來。

在營銷組織中使量化規則制度化的第二個障礙（也是更嚴重的）是：組織化配置的到位與整合的缺失。有時候，公司希望采用關鍵措施，并確立營銷度量方法，卻沒有對某個問題給予足夠考慮，就是沒有充分考慮這方法種將如何改變內部流程、行為、決策和組織動態。僅僅引入量化方式，而對流程和組織方面毫不考慮，然后再期望其能提高營銷效力的做法，與認為買進CRM技術就能使公司更加以顧客為中心的想法大同小異。

公司往往試圖通過改變組織結構來修整組織缺陷。但通常問題不在于結構，而在于決策、執行或者量化方面的某一個過程。關于營銷范疇內的現有的營銷能力，執行官們必須誠實面對。

那些傳統上偏重獲取顧客的營銷部門現在面臨艱難時刻。他們要改變方向，去做一個同樣重要的工作：維持顧客或開展交叉銷售。信息需求和對人們能力技術的要求之間可能存在巨大的差異。傳統上被歸為銷售支持角色的營銷人員（以銷售為驅動的組織中情況正是如此），現在必須有真正的戰略眼光，這對他們來說非常艱難。

要提高營銷業績，關鍵的一步是對現在的實際能力做出誠實的斷定，并評估這些能力對未來戰略的適合程度。要確認組織、戰略，和執行不可或缺的流程結合在一起。開發合適的流程，確認人們接受了關于這些流程的訓練。把對計劃和執行活動所有相關人員的激勵結合起來。

所有這些也許聽起來很顯而易見，但要做到并非易事。這就是為什么有時營銷部門無法做到透明和可信。僅僅專注于量化，哪怕是像ROI一樣的單一量化，都可能非常危險。如果營銷人員這樣做的話，他們就冒著忽略其他因素的風險，這些因素有益于可信度和持續的業績提升，而這些是所有量化的終極目標。

本文作者是Quaero公司的CEO，同時也是《高業績的市場營銷：給市場瘋狂帶來方法論》一書的作者，Quaero是一家市場和技術服務公司。

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