由于科技的進步，產品的多樣化和品牌競爭的日趨激烈，企業要留住客戶和提升客戶忠誠度的難度越來越大了。這也是近年來客戶關系管理（CRM）作為一個關鍵的向度，越來越受到營銷者重視的重要原因之一。而客戶忠誠度計劃/項目（LoyaltyProgram/Scheme）作為客戶關系管理的重要技巧之一，正在悄悄風行，并且在發達國家，這種計劃已經相當普及了。在此我將就客戶忠誠度計劃的優劣作一個簡要的介紹，并通過國際成功的案例對其執行過程作一些建議：
什么是客戶忠誠度計劃
客戶忠誠度計劃就是通過維持客戶關系和培養客戶忠誠度而建立客戶長期需求，并降低其品牌轉換率的客戶計劃，通常的形式包括客戶分級會員制，累計消費獎勵制度等，如航空公司的里程計劃，信用卡的累計使用獎勵。在近年來信息科技發展的背景下，客戶忠誠度計劃應該包含以下三個要素：信息科技的運用、客戶信息/知識的洞察，以及直接與個性化的客戶溝通。比如，英國最大的連鎖超市Tesco就通過磁條掃描技術與電子會員卡結合的方式來分析每一個持卡會員的購買偏好和消費模式，并根據這些分析結果來為不同的細分群體設計個性化的每季通訊。
客戶忠誠度計劃所蘊含的原理是顯而易見的：
對于客戶終生價值（CustomerLifetimeValue）的重視。客戶終生價值即以凈現值表現的從一個客戶終生所能夠獲得的利潤總和。簡言之，它體現的是一種精神：和某一客戶單比交易的完成并不是一個關系的終結，而恰恰是一個開始，企業應該著眼于發展與現有客戶的長期關系，因為忠誠客戶價格敏感度較低，較易產生重復購買，并能為產品開拓新客戶帶來口耳相傳的效應。保留現有客戶的成本通常要低于獲取新客戶，而現有客戶保留率的增加通常能比吸引新客戶帶來更多的利潤。
80/20原理在很多企業的銷售數據上得到體現，即：一個企業的總銷售量中大約有80%是來源于其20%的客戶，因此企業應該將有限的資源合理地相對集中配置在這20%的客戶上。當然，80與20的比例會因行業/企業具體情況的不同而略有不同。例如：Tesco購買力最強的前5%顧客貢獻了20%的銷量，而底層的25%顧客的消費量則只相當于銷量的2%。
對客戶忠誠度計劃的反思
當然，客戶忠誠度計劃并不就是一劑仙丹靈藥。在其30多年的發展歷史中，不少營銷者對這類計劃作出了如下的反思：
從消費者品牌忠誠的行為模式來說，研究發現，某種產品的重度使用者/購買者通常會對他/她認定的某幾個——而不是一個——常用產品/服務的品牌忠誠，并在這些品牌間不斷轉換，即多品牌忠誠（PolygamousLoyalty）；而對單一品牌極度忠誠的消費者，通常并不是這種產品/服務的重度使用者/購買者（例如銀行個人儲蓄服務：經常使用這類服務的人，如都市白領，通常會同時在幾家銀行開立多個帳戶；而不經常使用的人，如退休老人，可能只在一家銀行開立少數的帳戶），而客戶忠誠度計劃試圖去改變這兩種消費者固有的行為模式，即使得重度使用者/購買者減少或停止品牌轉換，或使非重度使用者/購買者增加消費——這都是非常困難的——尤其當競爭品牌也同時推出類似計劃的時候。（想想看，你同時擁有多少個航空公司的里程卡？你會因為其中的某個計劃而停止或減少使用其他航空公司的航班嗎？）
仍然從消費者行為學的角度去看消費者的動機，我們可以問自己這樣一個問題：是什么因素促使你去加入一個里程計劃或會員制？美國哈佛大學的一項研究表明——很可能如你的答案那樣——因為“他們希望得到那些特殊待遇，或僅將其看作一種（延遲的）折價"，并且“消費者會加入那些他們所經常購買的產品/服務的客戶忠誠度計劃，而不是因為加入了某個客戶忠誠度計劃才去購買產品/服務"。那么這里我們就看到一個問題：我們設立客戶忠誠度計劃，究竟是希望提高消費者對產品和品牌的情感聯結，還是增加這種行為忠誠（BehavioralLoyalty）——即單純以交易的利益為出發點的“表面忠誠"？
另外從企業內部經營管理的角度看，我們可以對客戶忠誠度計劃的基礎理念作一個考量：如前所述，一般認為忠誠客戶服務成本較低，價格敏感度較低，更易增加消費量，并為吸引新客戶帶來推薦效應（ReferralEffects），但：
從客戶服務的成本來說，影響它的是類似標準操作流程這樣的變量，而不是忠誠度
從價格敏感性來說，驅動敏感度的是消費者感知的品牌價值，而不是品牌忠誠度
從增加消費量來說，單個消費者對某一公司產品的消費量通常是由增加消費的品類帶來的
從推薦效應來說，消費體驗的總體滿意度是這一行為的主要影響因素
客戶忠誠度計劃實踐ABC
作這些思考，并不代表對客戶忠誠度計劃的否定。相反，我們可以從中看到一些計劃制定過程中的誤區并用以指導我們的類似計劃。讓我們通過一些國際上成功的經驗來看客戶忠誠度計劃的成功要素（CriticalSuccessFactors）：
對于多品牌忠誠的消費者行為，一個值得借鑒的方法是品牌聯合計劃（BrandAlliancePrograms），即同竟品的幾個強勢品牌聯合推出一個客戶忠誠度計劃。這種方法適合市場領導者鞏固其市場優勢。澳大利亞最大，擁有最多會員數量的FlyBuy就是一個例子：它是一個由強勢零售商（如DavidJones百貨、Coles超市）和石油公司（如BP）等常用消費品的零售終端聯合推出的一個消費集點獲獎計劃。會員可以通過在以上零售終端的日常消費積累點數，獲得從個性禮品，航空里數到汽油優惠的各種獎勵。這是一個強勢品牌聯合做大蛋糕，而不是分搶蛋糕的方法。這一計劃實行以來，成功地減少了會員在中小型零售終端的消費平均達15%。
從消費者對于獎勵的交易性動機來看，這個動機，實際既是我們想要的，又是我們不想要的：
在短期來看，這樣的動機正是吸引消費者加入計劃的誘因。從這個角度，獎勵的設計應該充分考慮到5個方面：消費者對獎勵的感知價值（PerceivedValue）；獎勵的選擇自由度；獎勵的期待值（AspirationalValue）；消費者感知的獲得獎品的難易程度；參加計劃活動本身的容易程度。英國Tesco的Clubcard會員制活動就針對不同群體提供了多樣的獎勵，在此僅舉一例，就是針對家庭婦女的“MeTime"（“我的時間我做主"）活動：家庭女性可以在日常購買中積累點數換取從當地高級美容、美發沙龍到名師設計服裝的免費體驗或大幅折扣。
在長期來看，避免消費者過度交易傾向的方法是獎品應和品牌形象相符，注重鼓勵重復購買并提供長期利益。
從企業內部經營管理來說，避免因單一強調忠誠度而忽視上文所述問題的一個重要方法，就是在客戶忠誠度計劃中達到企業與消費者間信息和獎勵互換的良性循環過程。
以Tesco的Clubcard（會員卡）為例：這不是一個單純的集滿點數換獎品的忠誠度計劃，它是一個結合信息科技，創建和分析消費者數據庫，并據此來指導和獲得更精確的消費者細分，更準確的消費者洞察，和更有針對性的營銷策略的客戶關系管理系統。
通過這樣的過程，Tesco根據消費者的購買偏好識別了6個細分群體；根據生活階段分出了8個細分群體；根據使用和購買速度劃分了11個細分群體；而根據購買習慣和行為模式來細分的目標群體更是達到5000組之多。而它所為Tesco帶來的好處包括：
更有針對性的價格策略：有些價格優惠只提供給了價格敏感度高的組群
更有選擇性的采購計劃：進貨構成是根據數據庫中所反映出來的消費構成而制定的
更個性化的促銷活動：針對不同的細分群體，Tesco設計了不同的每季通訊，并提供了不同的獎勵和刺激消費計劃。因此，Tesco優惠劵的實際使用率達到20%，而不是行業平均的0.5%
更貼心的客戶服務：詳細的客戶信息使得Tesco可以對重點客戶提供特殊服務，如為孕婦配置個人購物助手等
更可測的營銷效果：針對不同細分群體的營銷活動可以從他們購買模式的變化看出活動的效果
更有信服力的市場調查：基礎數據庫的樣本采集更加精確
以上所列帶來的結果，自然就是消費者滿意度和忠誠度的提高。
誠然，不同企業根據自身條件、行業、現狀等的差別，對客戶忠誠度計劃會有不同的解讀和執行方式。但不應忘記這樣的宗旨：你現有的客戶是一筆待開采的寶貴財富，它公平地躺在每一位營銷者的面前，要獲取它，須得贏得消費者的心。
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