呼叫中心里座席代表最關(guān)心的主要問題是績效與班表。對于績效方案和結(jié)果, 座席代表可以影響的比較少，他們不知道誰設(shè)定績效方案，有問題的時(shí)候也只能一層層的跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，因此有意見也多是生悶氣了。
而班表，在呼叫中心里一般都是有專人負(fù)責(zé)，座席代表覺得班表安排不如意的時(shí)候，很容易就會(huì)認(rèn)為是“人”的原因而造成，并引發(fā)一些針對個(gè)人的抱怨，在此同時(shí)一些員工為了個(gè)人利益，隨心所欲的上自己愛上的班次，會(huì)產(chǎn)生非正常的要求和溝通，對排班人員排班的公平性和溝通協(xié)調(diào)而言是個(gè)很大挑戰(zhàn)，處理不好很容易產(chǎn)生“后遺癥”。在呼叫中心里排班師往往容易成了“炮灰”。
呼叫中心的排班綜合協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展、上級(jí)指標(biāo)規(guī)劃、下屬人性化要求等多方面的因素，作為排班師首要條件就是能有良好的溝通協(xié)調(diào)能力，能頂住壓力，做好指標(biāo)與員工之間的平衡。
整個(gè)排班的流程可分為：需求分析、話務(wù)預(yù)測、制定班表、效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)。今天我們就來說說制定班表和效果評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)。
01制定班表
分析和話務(wù)預(yù)測后，排班師基本上能從整體的話務(wù)中了解一年當(dāng)中每個(gè)月的發(fā)展走勢和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并對全年的人力有一個(gè)大致的規(guī)劃，本年度的人力如何規(guī)劃，人力是否有增刪？高峰期的話務(wù)是通過工時(shí)池來“削峰平谷”，還是需要增加人力預(yù)算？排班師需要在各個(gè)KPI 中取得平衡點(diǎn)。
在呼叫中心中由于業(yè)務(wù)和員工熟悉程度和需要照顧的原因會(huì)被分成很多個(gè)級(jí)別來進(jìn)行人力安排，從而會(huì)讓一些排班師產(chǎn)生不一樣的處理方法，比方說，有一部分員工會(huì)上相對固定的班次、有一部分員工會(huì)上與他技能相一致的時(shí)段等等。除去技能的原因，對于一個(gè)簡單的排班，處理的流程一般由以下步驟構(gòu)成：
人力測算
排班就是在什么時(shí)候需要什么人，需要多少人？但人力如何計(jì)算呢？人力計(jì)算公式在業(yè)內(nèi)有很多個(gè)公式，包括有ERLANG C公式、線性計(jì)算公式及接話能力換算公式。業(yè)內(nèi)的排班軟件也多基于這些方法，只不過運(yùn)算更加精細(xì)一些。
1、ERLANG C公式:
ERLANG C公式是丹麥人Agner Krarup Erlang所建立的數(shù)學(xué)模型，這是出現(xiàn)得最早的人力計(jì)算公式，最初是用于計(jì)算中繼線負(fù)荷，后來被呼叫中心所采納，為排班人員的人力安排最早指明了方向，但是由于他計(jì)算的前提是：客戶呼入的電話是在不放棄的前提下計(jì)算所需人數(shù)，而實(shí)際情況是客戶往往由于業(yè)務(wù)或自身的原因，等候到一定時(shí)間的時(shí)候就會(huì)自動(dòng)掛線，因此計(jì)算出來所需的人數(shù)與實(shí)際人員相比會(huì)比較多。該公式在EXCEL 中也可以通過相類似的泊松分布方面來實(shí)現(xiàn)計(jì)算。
2、線性計(jì)算公式：
這個(gè)公式在業(yè)內(nèi)計(jì)算的時(shí)候會(huì)有較多分岐的地方，計(jì)算口徑也不盡一致。一般而言我在計(jì)算時(shí)采用的公式如下：
單位時(shí)間內(nèi)所需人數(shù)（半小時(shí)或1小時(shí)）=單位時(shí)間內(nèi)呼入量×目標(biāo)接通率×平均處理時(shí)長（秒）/單位時(shí)長（秒）/話務(wù)利用率。
而話務(wù)利用率的計(jì)算，一般為排班時(shí)間內(nèi)（不含通宵時(shí)段）的處理時(shí)間（占用座席代表工作的時(shí)間，包括通話時(shí)長、處理時(shí)長或其他必要時(shí)間）除以排班時(shí)長得到。當(dāng)然想得到一個(gè)精確的數(shù)據(jù)，也可以把話務(wù)利用率精確到每個(gè)時(shí)間段。
3、接話能力換算：
如果呼叫中心有整理數(shù)據(jù)的習(xí)慣，大家可以去留意一下每天高峰時(shí)期和低谷時(shí)期，平均每個(gè)座席代表每半小時(shí)或者1小時(shí)能接聽多少電話量，對于一些平均通話時(shí)間比較長的業(yè)務(wù)，由于話務(wù)的不均衡性，高峰期和低谷期座席代表的接話能力會(huì)有不一樣的結(jié)果。
所需有人數(shù)=單位時(shí)間內(nèi)的話務(wù)量/平均接話能力
這個(gè)方法使用起來比較簡單易行。
如果數(shù)據(jù)采集得當(dāng)，線性計(jì)算公式的結(jié)果與接話能力換算結(jié)果基本一致，當(dāng)綜合接通率達(dá)到90%以上時(shí)，采用ERLANGC 公式會(huì)令整個(gè)計(jì)算更趨合理。
設(shè)定班次
在排班中，班次的設(shè)定可以說是最難的，因?yàn)榘啻卧O(shè)計(jì)得好與不好直接影響著班次的銜接與輪換，還關(guān)系到員工上班的直接體現(xiàn)，另一方面也對接通率有著直接的關(guān)聯(lián)。員工反映班表好不好上，其實(shí)50%以上的原因是班次制定得是否合理。
根據(jù)時(shí)間段的早晚劃分，一般我們會(huì)把班次分為早班、白班、中班、晚班、夜班、通宵班等等，每個(gè)呼叫中心會(huì)根據(jù)實(shí)際的情況來制定班系的叫法。在所有班系中，跳班，也叫天地班、早晚班、兩頭班……是一個(gè)特別在意的班系，他是指一些上下班時(shí)間跨度比較大，中間休息時(shí)間比較長的班，一般而言這類的班系人員利用率相對比較高，能夠把滿足早上高峰期和晚上波峰的人力需求減少下午時(shí)間人力重疊的問題。
但這種班對于員工的舒適度是最低的，可以試想一下比方，一個(gè)跳班的時(shí)間是08：30—12：30 17：30—21：30，員工加上上下班路途的時(shí)間，就把一天除了睡覺以外的時(shí)間都占了，特別是一些大城市，員工在中休時(shí)間內(nèi)又不能回家，對類班務(wù)就尤其反感。但是如果是小城市，上班來回時(shí)間比較短，交通方法比較靈活，員工就會(huì)很喜歡這一類的班，他們可以在家里處理一下該處理的事情，還可以解決兩個(gè)就餐問題。
記得在呼叫中心手工排班的時(shí)候，為了充分利用人力資源，在淡季的時(shí)候把部分員工調(diào)到別的中心去救急，結(jié)果同事上了不到一個(gè)星期的班就特地打電話來問：是不是想裁掉他們，為什么把他們調(diào)過去而該中心的班次里50%以上是“兩頭班”——跳班！我所在的城市是一個(gè)大城市，座席代表上下班的往返時(shí)間都不短，有些同事一天需要在路上花掉4個(gè)小時(shí)，班次的跨度過大會(huì)影響員工的正常休息時(shí)間，讓員工長時(shí)間停留在單位里，縮短了與家人相處及正常活動(dòng)的時(shí)間。因此這一類的班都是要慎重采用。
制定班次前，我們需要根據(jù)呼入量劃分時(shí)段，找出呼入量最大，最重要，對接通率影響最大的時(shí)段。如商業(yè)類客戶的重要時(shí)段是：09：30-10：30，15：00-16：00兩個(gè)波峰，而公眾類的，如動(dòng)感地帶用戶的重要時(shí)段就有三個(gè)：09：30-10：30，15：00-16：00，20：00-21：00，整個(gè)話務(wù)曲線基本整體波動(dòng)不大。
一般我們會(huì)把時(shí)段劃分為：08：00前、9：00-10：00、午餐時(shí)段、下午波峰時(shí)段、晚餐時(shí)段、晚上20：00前、22：00后、通宵班時(shí)段前幾個(gè)大段。
呼叫中心里座席代表似乎永遠(yuǎn)是不足的，排班師要分析好這些時(shí)段，哪些時(shí)段對整體影響是最大的，指標(biāo)與員工舒適度相悖時(shí)或人力資源不足，哪些時(shí)段可以適當(dāng)放棄，放棄的標(biāo)準(zhǔn)又是如何？高峰期的是否有滿員達(dá)標(biāo)的需要，如果在高峰期接通率保證在95%以上，其他時(shí)段會(huì)否接通率過高？如何定高峰期人數(shù)或組數(shù)？
班次的安排時(shí)需注意：
1、要覆蓋所需要安排的時(shí)段
2、就餐時(shí)段的安排，員工就餐的最短時(shí)間或可容忍的最長時(shí)間
3、就餐時(shí)段的寬度，最早可以就餐的時(shí)間及最晚可就餐的時(shí)間
4、早班與夜班最早及最晚時(shí)間的安排
5、員工對跳班的接受程度
6、下午高峰期人力是否重疊過多
7、月休息日多少
8、班次及班段的長度
9、呼叫中心所在地的交通情況
手工排班中，EXCEL 可以幫助實(shí)現(xiàn)很多的功能，如：班次安排、時(shí)段人員數(shù)據(jù)、工時(shí)、接通情況等。
班次輪換
輪換方法主要有正輪法和逆輪法兩種。正輪法是指輪班時(shí)基本按照“早—中—晚”的順序來上班，逆輪法是按“晚—中—早”的順序來安排人員的就班。
正輪法，可以讓員工的工作壓力減少，有利于員工工作負(fù)荷逐步減弱，而有些大城市中排班人員為了讓員工的休息。
日達(dá)到最長，特別是一些呼叫中心里外地員工比較多，她們希望利用休息日回家，這時(shí)逆輪法就會(huì)比較受歡迎。
當(dāng)然這個(gè)正輪法與逆輪法也可以將結(jié)合周期來使用，手工排班的輪換可以非常靈活，可以按周、按天去轉(zhuǎn)換班次和休息、只要規(guī)則和人數(shù)定好，班次在輪換時(shí)不出現(xiàn)急轉(zhuǎn)班即可。但是要注意輪換時(shí)需注意話務(wù)是呈現(xiàn)周規(guī)律還是月規(guī)律，需與規(guī)律相一致。
曾見過最長的班次轉(zhuǎn)換周期為一個(gè)月，也就是說座席代表一個(gè)月內(nèi)上同一班次，下一個(gè)月?lián)Q為另一種班次，在一個(gè)長的周期內(nèi)，班次是公平的。當(dāng)然這種安排對于人員流失率低的中心來說，是可行的，但是如果一些穩(wěn)定性不是太好的中心，就會(huì)出現(xiàn)員工在通宵班當(dāng)月月初流失率過大，直接影響到整體的穩(wěn)定。現(xiàn)在業(yè)界一些開放性高的排班軟件，已經(jīng)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)律，開放定制排班輪換方法。
做好班次及定下輪換方法后，導(dǎo)入各時(shí)段所需人數(shù)，話務(wù)的一些習(xí)慣后，就可以產(chǎn)生一個(gè)基本的班表模版，但班表要符合中心的管理方法，經(jīng)過多方核查及上下級(jí)溝通后班表的模版即可生成。
細(xì)節(jié)調(diào)整
話務(wù)是隨時(shí)變化，淡旺季、春夏秋冬話務(wù)都有不一樣的差別，人員的數(shù)量也在不斷變化、中心的指標(biāo)重點(diǎn)也在不斷調(diào)整。排班員必須根據(jù)話務(wù)的情況、人員數(shù)量、業(yè)務(wù)技能等綜合調(diào)整班模及班表中不合理的地方，使之適應(yīng)話務(wù)及中心的發(fā)展情況。沒有一份班模能適應(yīng)所有的話務(wù)，能放之四海皆可用，同樣也沒有一份班表是完美的，班表沒有最好、只有更好，不斷地適應(yīng)現(xiàn)狀地調(diào)整策略、班次、組合。
班表核定
經(jīng)過細(xì)節(jié)調(diào)整后，排班員再次核定，每個(gè)時(shí)段安排的人數(shù)與所需人數(shù)落差是否過大、班次的輪換是否合理、人員工時(shí)是否合適要求、上班天數(shù)是否過長等等后，班表即可核定成為本期執(zhí)行班表。
02效果評(píng)估
效果的評(píng)估，分為預(yù)測話務(wù)量的評(píng)估及班表的評(píng)估，一般意義上，對之評(píng)估的，大都是指標(biāo)上的直觀表現(xiàn)，而忽視員工的軟性指標(biāo)、人力的安排是否與企業(yè)的整體發(fā)展方向及工作計(jì)劃相一致的問題。
使用的評(píng)估指標(biāo)主要為擬合度，也就是說預(yù)測話務(wù)量與實(shí)際話務(wù)量的擬合度，而擬合度又可分為時(shí)、日、月三部分設(shè)定。如果現(xiàn)場管理得當(dāng)，同等條件下，使用一些軟件工具，排班擬合度可以達(dá)到更高水準(zhǔn)。
同樣，實(shí)際班表的評(píng)估主要也是以人力接話能力的擬合度來衡量。對于中心領(lǐng)導(dǎo)而言，最直觀的評(píng)估是遵時(shí)度、接通率及服務(wù)水平等指標(biāo)的評(píng)估。
隨著人力成本的逐步上升，不少中心也開始在考核排班師的人員利用率是否達(dá)標(biāo)。
員工的軟性指標(biāo)包括：員工的接受度、輪換對身體的影響等等。
結(jié)語：排班是一個(gè)綜合管理的過程，他需要考慮各個(gè)層次的接受度，他不能與管理方法相悖而行，他需要平衡各方面的指標(biāo)，他沒有最好，只有更好，期待著呼叫中心的排班越來越合理。
