呼叫中心的各級管理者多從一線績優的坐席中層層優選晉升而來，如何才能從現場運營的各種突發狀況中解救自我？如何從繁瑣的日常指標中快速發現問題、解決問題，從而擺脫忙、茫、盲的狀態？
通過數據分析，找到問題的本質比即刻進行輔導更重要。
不論是呼入型的客服團隊還是呼出型的營銷團隊，客戶滿意度、一解率、平均通話時長、工時利用率、通時、通次、營銷成功率、名單利用率等，日常考核指標一個都少不了，作為運營管理者必須學會在第一時間發現數據背后隱藏的真實原因，即問題的本質。
有些指標不理想說明心態有問題，反之則是需要對其技能進行培訓，對癥下藥效果才好！但是不是昨日指標一旦出現下滑，就立刻進行輔導呢？其實不然。這就好比現在中國人生病，不論大病小病，第一時間先打抗生素，長此以往，對身體真的好嗎？醫學專家也說，一般的感冒發燒，不論吃藥與否都要一周左右才能康復。吃藥反而會增加身體的抗藥性！
坐席也是普通人，總有情緒不佳，狀態不好的時候，更何況坐席中女生居多，每個月總有那么心煩意亂的幾天，偶爾出現情緒異常，績效指標下滑，實在不必過于在意，隨時默默關注就好，如果出現持續性的績效下滑再加以針對性溝通不遲。
找到團隊的共性問題比找到坐席的個性問題更重要。
對于一個績效考核壓力大，業務知識更新速度快，且突發事件多的呼叫中心，每一位管理者都時刻面臨著眾多的問題。
他們每天都在跟聽著大量錄音，如果總是發現問題就輔導，即使你有三頭六臂，對于每天都在不斷的產生著至少上千通錄音的團隊來說，也是毫無意義的一件事。
要想管理有效，我一直在提倡“兩先原則”，即先共享，再個性；先關鍵，再疑難！對于日益龐大的管理團隊，誰都無法事無巨細的工作，必須學會將團隊成員進行分類管理，在眾多的繁雜瑣碎問題中，找到大家的共性特質問題，并在其中對重要關鍵事件排排序。
持續有效的遞進式培訓比不斷進行的各種培訓更重要。
新晉升的班組長在前半年都是非常痛苦的，苦于找不到合適自身管理的方法，團隊成才緩慢，人員流失大，績效輔導改善不明顯。
究其根本有一個問題：管理太善變！而持續執行不到位！當你通過前期的各種分析、判斷，找準團隊的共性關鍵問題，一旦開始一種管理措施的實施時，必須密切關注其效果，及時跟進、糾錯，持續調整優化，而非一次、一時的要求！當量變不夠時是不會質變的！
羅馬不是一天建成的，團隊的績效也不會一天就提高穩定下來！好的執行力就是管理者的緊盯、基層的實干！管理者持續改善能力最終決定了班組績效與坐席的成長速度。
客服中心為用戶提供一個最方便的綜合服務平臺，是高效便捷直面用戶的重要窗口。同時，與傳統的外呼模式相比，客服中心收集的用戶信息分析的消費行為，為市場營銷、決策分析提供可靠的數據支持。 接下來，我們來看看客服中心考核的六個標準：
一、監聽考核 根據監聽評分標準對客服代表進行抽查，保證每人每月抽聽12次，累計至月底計算平均分作為當月監聽成績。由一個QA帶領一個團隊，由該QA跟蹤整個團隊內客服代表的話務質量情況。并監聽跟蹤整個電話服務過程。
二、話務量考核 1、呼入話務量考核：話量考核設定月基準值，超出量將結合監聽成績按個數來計算月話務量的考核工資；2、呼出話務量考核：為每天實際拔打的外呼總量，包括聯系上與聯系不上的次數。此項考核占總考核的40%。
三、工單抽查考核 考核業務活單錄入的規范性 、服務請求單派發的準確性、客戶信息關聯的規范性等。
四、綜合處理能力考核 1、平均通話時長：考核座席員從接起到處理完一通電話的平均時間；2、平均后續處理時長：總后續處理時長與所有來話量的數量之比；3、實際工作效率：考核座席員在崗時間的工作績效，是否存在偏多的置忙和處理其他事情的時間；4、一次性解決率：指不需要領班協助處理或者是回拔解決的話務占總話務之比；5、接聽及時率：是指鈴響2聲內應答的話務占總話務之比；6、成功拔打率：考核外呼客服代表的外撥是否為有效外撥的一個績效指標 ，此項考核占總考核的15%。
五、業務考試考核 由部門進行統一業務測試并評分，因年休（或短病假）缺考者，需利用各自休息時間補考，若不參加補考者，則在客服代表考核表中將業務考試該項歸零。
六、日常考核 考核座席當月團隊配合度、工作主動性、出勤等各項規范執行情況，本項目同由領班評定，主管審核。 隨著互聯網和移動互聯網的發展，興起一批批電商、在線教育和O2O等類型的企業，互聯網屬性強，管理者常常以產品思維和運營思維為導向來規劃客服中心的部署，客服不再只局限于售后服務，開始服務前置，拓展到售前產品咨詢、售中物流確認、售后意見處理，服務圍繞用戶業務開展，貫穿用戶與企業互動的全生命周期。廣電客服中心具有廣闊的應用前景，能提供全流程一致的優質服務體驗，提升用戶對廣電的整體感知，增強用戶的忠誠度。這些考核標準你學會了嗎？
