作為班組長，你是不是常常有這樣的苦惱：好像只有錢才能激勵員工，但錢多錢少又不是我有權(quán)可以控制的；團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)活動不少，效果卻沒有達(dá)到；業(yè)績沒達(dá)成，我一個(gè)人心急如焚，組員卻無動于衷；好話說了一籮筐，大家卻依然我行我素……雖然很多客戶中心在留住人才、開發(fā)人才、管理人才等方面也有各種激勵措施,但結(jié)果似乎仍然不盡如人意。到底怎樣才能夠激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的最大優(yōu)勢？
研究表明，一個(gè)人能力的發(fā)揮，在很大程度上取決于激勵。在不采用激勵措施的情況下，員工一般僅能發(fā)揮工作能力的20%—30%。采取有效激勵措施，工作能力可以提升到80%—90%。班組長掌握員工激勵的技巧方法，可有效降低離職率，留住核心人才，提升員工敬業(yè)度。
激勵方法有很多：有物質(zhì)激勵，也有精神激勵；有正式的也有非正式的，有定期的也有非定期的。要激勵員工，不管是針對個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)，想要產(chǎn)生最好的效果必須深入分析他們的個(gè)人動機(jī)。
馬斯洛需求層次理論大家都不陌生，每個(gè)員工在不同的階段都有不同的需求：
一、生理需求：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇。
二、安全需求：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、保護(hù)員工不致失業(yè)，提供五險(xiǎn)等保障安全需求
三、社交需求：提供同事間社交往來機(jī)會，支持與贊許員工，尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的集體聚會的團(tuán)隊(duì)活動。
四、尊重需求：公開獎勵和表揚(yáng)，頒發(fā)榮譽(yù)獎?wù)?、在公司刊物發(fā)表文章表揚(yáng)、優(yōu)秀員工光榮榜等。
五、自我實(shí)現(xiàn)需求：分配較高難度的工作，強(qiáng)調(diào)員工的能力和付出的努力，給有特長的人委派特別任務(wù)，在設(shè)計(jì)工作和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為下級留有余地。
根據(jù)個(gè)人的需求有的放矢采取激勵措施，才能讓激勵的效果最大化。要讓員工對公司投入更多的的智慧、感情和承諾，提升員工敬業(yè)度，留住核心人才，需要激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)的愿望，其中員工敬業(yè)是關(guān)鍵。
員工敬業(yè)度主要描述組織中員工對本職工作的全情投入，愿意為企業(yè)做宣傳，愿意為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
我們常聽到一句話說：“員工是看著公司來的，走的時(shí)候是看著他的直接領(lǐng)導(dǎo)走的”，公司決定“氣候”，直接領(lǐng)導(dǎo)決定“天氣”，在保留關(guān)鍵員工上，直接管理者的作用勝過公司，作為兵頭將尾的班組長任重而道遠(yuǎn)。因此培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的班組長是員工敬業(yè)的關(guān)鍵，只有打通班組長和員工間的“神經(jīng)末梢”微循環(huán)通道，方能使公司“主動脈”有力跳動，使員工敬業(yè)、員工忠誠乃至客戶忠誠、企業(yè)持續(xù)發(fā)展等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。
馬庫斯·白金漢在《首先，打破一切常規(guī)》里提供了一個(gè)簡明而實(shí)用的模型，叫蓋洛普Q12測評法，主要針對團(tuán)隊(duì)環(huán)境和員工敬業(yè)度測評。這12個(gè)軟性問題與公司的硬性業(yè)績指標(biāo)緊密相連。
研究還發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出44%。由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。
敬業(yè)度測量可以讓管理者和員工更好地觀察自己和團(tuán)隊(duì)，找到需提升和被疏忽的問題所在，讓核心員工樂于宣傳，樂于留任，樂于努力。
蓋洛普將驅(qū)動員工敬業(yè)度的這12個(gè)條件概括成12個(gè)問題，用以測量團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境，區(qū)分優(yōu)秀和一般，簡稱Q12（圖1）。
這12個(gè)問題又可以歸結(jié)為4大部分：
Q1、Q2是屬于大本營的部分，關(guān)于員工的需求獲取 ，班組長要滿足員工工作的需求（基本需求）；
Q3到Q6關(guān)于員工的貢獻(xiàn)維度，員工開始爬坡向上，此時(shí)員工需要得到班組長的支持和激勵，肯定他的付出（管理層支持）；
Q7到Q10關(guān)于員工的歸屬，這個(gè)層面的員工繼續(xù)爬坡，開始尋找自己在團(tuán)隊(duì)的歸屬位置和方向，此時(shí)員工開始需要團(tuán)隊(duì)工作，班組長發(fā)現(xiàn)員工在團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)勢（我的位置和方向 團(tuán)隊(duì)合作）；
Q11和Q12關(guān)于員工的發(fā)展，這個(gè)層面員工開始向山頂進(jìn)發(fā)，此時(shí)他們需要班組長看到并將其當(dāng)作骨干力量來培養(yǎng)提升，給予些許的挑戰(zhàn)（如何成長 共同成長）。
圖1：蓋洛普Q12
正如杰克·韋爾奇曾說:“任何一家想要靠競爭取勝的企業(yè),必須設(shè)法使每個(gè)員工敬業(yè)。班組長的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢，因才適用，讓其成為優(yōu)秀班組長，讓員工敬業(yè)，打通并循環(huán)，帶出團(tuán)隊(duì)讓客戶滿意忠誠，讓公司因?yàn)橛心愣沙掷m(xù)發(fā)展。
Q12是12個(gè)改善團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境的重點(diǎn)。在客戶中心內(nèi)，班組長是決定員工主要工作氛圍關(guān)鍵人物。因此身為班組長，要對員工如何回答這十二個(gè)問題負(fù)責(zé)任，班組長還需要了解，為了使員工作出“非常滿意”的回答，作為管理者自己該怎么做和提升。
Q12問題與教練式提問一樣，通過這些問題的調(diào)研和反饋，班組長也要找到我們自己需要提升的地方。如果班組長都這樣做了，員工敬業(yè)度一定會提升，隨之而來的就是流失率下降，客戶滿意度提升和公司的持續(xù)發(fā)展，成為高績效團(tuán)隊(duì) Top3。
你，教練型班組長，可以做到！
