幾乎所有的企業(yè)管理者都表示客戶體驗對企業(yè)的成功至關(guān)重要。越來越多的企業(yè)將提供卓越的客戶體驗提升為發(fā)展戰(zhàn)略，并提出向客戶體驗轉(zhuǎn)型的宏大目標(biāo)。

但從實際情況來看，客戶體驗成功轉(zhuǎn)型并不容易，尤其對于那些組織層級復(fù)雜、分支機構(gòu)遍布全國的大型組織。如果能夠理解客戶體驗轉(zhuǎn)型可能遇到的挑戰(zhàn)，負責(zé)體驗轉(zhuǎn)型的管理者能夠更從容的策劃體驗轉(zhuǎn)型計劃，并在轉(zhuǎn)型過程中采取適合的行動，無疑對于順利推進轉(zhuǎn)型工作會大有益處。

01

組織的客戶體驗優(yōu)化之旅

沒有終點

組織通常以項目的方式來推進一系列的體系建設(shè)和優(yōu)化改進行動，為了保持項目的節(jié)奏，總是希望能夠清晰的定義項目的開始和結(jié)束。不幸的是，對客戶體驗來說，面臨的情況并不完全是這樣。

對于商業(yè)組織來說，客戶總是在這里，無論你是否推進和定義具體的客戶體驗項目，客戶體驗已經(jīng)在那里，只要客戶存在一天，客戶體驗也不會結(jié)束。沒有了客戶，也就沒有了商業(yè)。從這個意義上講，客戶體驗沒有終點。

客戶體驗工作不能簡單的看作項目。客戶體驗是一系列影響組織經(jīng)營的管理觀念和運作方式。客戶體驗需要長期的工作，以及短期的里程碑。盡管客戶體驗工作可以包含不同的短期項目，但是客戶體驗比明確定義的項目的范圍和邊界要廣的多。只是將客戶體驗看作短期的工作，從長期來看并不會產(chǎn)生多大的成效。

客戶體驗是沒有一個明確終點的持續(xù)優(yōu)化的旅程。一旦組織為客戶體驗設(shè)定了終點線，那么組織在很大程度上會忽略如何適應(yīng)客戶體驗的發(fā)展和變化。客戶體驗，重要是是開始行動，并持續(xù)為之努力。

02

不要期望憑一己之力

創(chuàng)造出眾的客戶體驗

客戶體驗管理是打造端到端的卓越客戶旅程體驗的持續(xù)的組織活動。這也意味著，客戶體驗不可能只由一個體驗團隊來實現(xiàn)。

對于創(chuàng)造卓越客戶體驗來說，組織中的每一個人都扮演著非常重要的角色。卓越的客戶體驗，并不僅僅取決于那些設(shè)計體驗的部門和人員，以及傳遞和交付體驗的部門和人員，客戶體驗是組織運作的整體體驗，組織中的每一個人員都在發(fā)揮作用。要實現(xiàn)組織運作的改進，體驗團隊不僅需要建立跨職能的專業(yè)能力，還必須和其他部門的人員一起協(xié)同工作。

體驗團隊在推進客戶體驗工作時不能只將關(guān)注點放在前臺部門和直接接觸客戶的人員，不應(yīng)該忽略中后臺的部門和人員。雖然中后臺的部門和人員并不一定天天直接面對或接觸客戶，但是他們在決定組織的資源配置、政策制定、內(nèi)部流程、運營支撐和跨部門協(xié)作等方面，有著極其重要的作用。

事實上，離開了組織各個層級的部門和人員的參與，客戶體驗的轉(zhuǎn)型會受到條線和部門墻的制約，不僅可能會讓推進客戶體驗的過程變的不易控制，也很難贏得持續(xù)改進的居效。

03

高層認可對于體驗成功至關(guān)重要

客戶體驗轉(zhuǎn)型需要組織最高管理層的認同和承諾?？蛻趔w驗轉(zhuǎn)型初期的工作或許沒有組織高層的直接介入，但在組織優(yōu)化客戶體驗之旅的關(guān)鍵節(jié)點，管理層的接受和最高管理層的參與，對于推進體驗轉(zhuǎn)型往往具有決定性的意義。

高層僅僅在言語上表示支持，對于推進組織的體驗轉(zhuǎn)型只能起到微乎其微的作用。真正的客戶體驗轉(zhuǎn)型會影響組織中的每一個人，最終是成功的實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型。高層明確的承諾和直接的參與對于在組織層面推動和促進客戶體驗的改進工作起到至關(guān)重要的作用。幾乎可以肯定，要是沒有高層管理者的明確承諾和參與，試圖推進體驗的轉(zhuǎn)型的努力注定是徒勞無功的浪費時間。

為了持續(xù)推動客戶體驗成功轉(zhuǎn)型，公司的最高管理者需要親自推動實施。當(dāng)然，如何有效的促進和保證高層的積極參與，也是體驗團隊的一項關(guān)鍵任務(wù)。體驗團隊負責(zé)人的一項重要職責(zé)，就是讓高層管理者全面理解和充分知曉如何推進客戶體驗工作。一旦感覺到缺乏高層管理者的支持，你最好停下來，想辦法如何讓高層有效介入。

04

確保利益相關(guān)方以同樣的

語言談?wù)擉w驗

客戶體驗這一術(shù)語在過去二十年里取得了大量的研究成果和實踐進展。關(guān)于客戶體驗的定義在網(wǎng)絡(luò)上紛繁不一。這也導(dǎo)致了人們對于客戶體驗的概念常常有著不同的理解和解釋。在不少場合下，客戶體驗與以客戶為中心也經(jīng)常交換使用。

客戶體驗關(guān)乎于組織中的每一個人，建立對于客戶體驗的一致認識十分重要。在推進體驗轉(zhuǎn)型時，體驗團隊的一項重要工作就是確保傳遞的信息能夠被組織內(nèi)的每一個人所理解，不僅僅讓高層管理者能理解，也要包括下到公司運營每一層級的人員能理解。

在關(guān)乎體驗溝通的任何時候都應(yīng)保持簡單。確立一個體驗方針，例如建立起“第一次就把事情做對”的行動綱領(lǐng)，結(jié)合溝通和培訓(xùn)，讓組織內(nèi)部的相關(guān)人員都能充分理解客戶體驗，盡量讓每一個人將對體驗的行動專注到自己的工作上。

如果組織的管理機制和運營支撐條件允許，建立一個統(tǒng)一的客戶體驗健康評測體系，通過統(tǒng)一的體驗健康指數(shù)評分，來統(tǒng)一各方對于客戶體驗的視角也是一個不錯的做法。

05

要基于事實而非假設(shè)來采取行動

我在為企業(yè)提供咨詢中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)采取的體驗改進行動的原因往往只是假定客戶想要什么。組織中總有一些人員擁有大量的產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識和豐富的運營經(jīng)驗，人們也會想當(dāng)然的認為自己一直知道客戶最想要的是什么?？扛杏X來評價客戶體驗的人不在少數(shù)，而其中的大多數(shù)人對于客戶的體驗期望往往只是基于假設(shè)。

然而，客戶的行為并非一成不變，而是在持續(xù)發(fā)生變化，客戶的體驗期望也不斷變化。我們不能簡單的依賴過往積累的經(jīng)驗來假設(shè)客戶未來的行為表現(xiàn)和體驗期望，尤其是在這個快速變化的數(shù)字經(jīng)濟時代。

這正是研究客戶的體驗期望和感知，并測量客戶體驗的成效的重要性所在。在組織范圍內(nèi)發(fā)起客戶聲音研究，基于客戶聲音的事實發(fā)現(xiàn)來指導(dǎo)體驗改進方向，是基于客戶體驗的事實來采取體驗改進行動的第一步。更進一步，持續(xù)開展客戶體驗研究工作，持續(xù)測量客戶體驗的感知，結(jié)合體驗洞察以理解組織的體驗行動如何對客戶體驗產(chǎn)生影響。

06

始終應(yīng)用一個體驗管理框架

客戶體驗無處不在。即使沒有明確推進客戶體驗轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，組織內(nèi)部也已經(jīng)存在著與客戶體驗相關(guān)的各種改進活動，只不過看起來像是各部門各自為戰(zhàn)的顆粒化、碎片式的自發(fā)行動。

如果能夠應(yīng)用一個客戶體驗管理框架來統(tǒng)一組織內(nèi)部各部門對于客戶體驗的整體認識，并以這個統(tǒng)一的框架來協(xié)同部門各自采取的體驗優(yōu)化行動的步調(diào)，體驗改進的行動效率和總體效果都會改善很多。

實際應(yīng)用中有不止一個可用的管理框架可供選擇。筆者提出的SMILE客戶體驗管理框架就適用于大多數(shù)的組織，大型的服務(wù)組織還可以考慮更全面的多層級框架。不管怎樣，一個適用的客戶體驗管理框架總是涵蓋體驗的策略、測評、改進和文化。

無論采用什么樣的客戶體驗框架，確保遵循“簡單”的法則。盡量簡單到組織內(nèi)部的每一位人員都能直接理解、記住并運用，這對于快速推進體驗行動至關(guān)重要。

對于細節(jié)過多的關(guān)注是不可取的。這不僅會延緩體驗轉(zhuǎn)型的整體行動步調(diào)，還會讓體驗團隊陷入短期的細節(jié)糾纏中，無法將注意力更多聚集于更重要的長期目標(biāo)和策略性的行動上。

07

隨時準(zhǔn)備好談?wù)摽蛻趔w驗

客戶體驗需要將長期的持續(xù)工作和短期的測量分析結(jié)合起來。不僅需要有長遠目標(biāo)的引領(lǐng)和堅持，也需要以短期見到的成效來鼓舞組織繼續(xù)堅持前行的信心。良好的溝通在組織轉(zhuǎn)型中總是扮演著至關(guān)重要的角色，能夠連續(xù)、隨時隨地的在組織的各個場合對客戶體驗進行討論非常重要。

首先要能做到的是，持續(xù)將與客戶體驗相關(guān)的短期成效通知到客戶體驗的相關(guān)方。體驗溝通時要持續(xù)提及為什么要采取目前的體驗改進行動，提升到下一層級后的客戶體驗會是什么樣的，以及如何行動才能達到客戶體驗轉(zhuǎn)型的下一階段。

單靠體驗團隊的力量無法做到這些。這就需要通過有效的組織溝通讓客戶體驗的相關(guān)方能夠看到和感知到短期取得的成效上，并且不斷強調(diào)他們參與的重要性，從而通過帶動更多部門和人員的參與來促進客戶體驗的整體改進。

同時，要精心準(zhǔn)備一份關(guān)于客戶體驗的介紹材料。能夠在不同的場合講清楚客戶體驗的目標(biāo)，正在采取的工作行動，下一階段的體驗成效，以及接下來的行動計劃等。體驗團隊需要利用每一個場合的溝通來講解客戶體驗的目標(biāo)，也利用這樣的場合來打磨客戶體驗轉(zhuǎn)型的計劃。

08

轉(zhuǎn)型之路無捷徑，

不可操之過急

大多數(shù)企業(yè)向客戶體驗一流企業(yè)的轉(zhuǎn)變通常要花費2至4年的努力，大型企業(yè)全面實施客戶體驗框架有時可能需要長達5至6年的時間。這還要假設(shè)這一過程中沒有發(fā)生公司領(lǐng)導(dǎo)層更迭或組織架構(gòu)重組這類的重大變革。公司在遇到緊急情況的時候，也可能會加速客戶體驗轉(zhuǎn)型的過程，例如發(fā)生因客戶體驗失敗引發(fā)對市場產(chǎn)生的重大影響的事件時。

客戶體驗轉(zhuǎn)型并沒有捷徑可循。你只能穩(wěn)扎穩(wěn)打、有條不紊的一步一步推進各項工作，不能倉促推進轉(zhuǎn)型。所有美好的轉(zhuǎn)變都需要時間和歷練，重要的能力和成就從來都不可能輕易得來，體驗轉(zhuǎn)型也不例外。

要想獲得體驗轉(zhuǎn)型的成功，需要長期持續(xù)的工作，保持組織轉(zhuǎn)型推進的整體節(jié)奏非常重要。越是倉促行事，體驗轉(zhuǎn)型推進的速度反而可能會越慢。一旦因盲目加速體驗轉(zhuǎn)型而導(dǎo)致短期目標(biāo)沒有達到預(yù)期的情況，這可能會對組織能否實現(xiàn)長期目標(biāo)的信念帶來一定的傷害，反而有可能會對正常的工作推進產(chǎn)生不必要的嚴重影響。

09

客戶體驗之旅雖充滿艱辛,

但值得為之

不要期望轉(zhuǎn)型客戶體驗之路會一帆風(fēng)順?？蛻趔w驗轉(zhuǎn)型需要專注長期目標(biāo)的時間投入和艱辛工作，在大型組織里推進體驗轉(zhuǎn)型更會經(jīng)常遭遇各種挑戰(zhàn)。具體一點來說，客戶體驗轉(zhuǎn)型不僅需要堅持、耐心、積極的態(tài)度、人員技能成長和實踐經(jīng)驗，還需要說服并整合組織中不同管理層級和各業(yè)務(wù)條線運營團隊形成協(xié)同。

客戶體驗更出色的企業(yè)，其業(yè)務(wù)增長速度和財務(wù)績效相比競爭對手也更勝一籌。

麥肯錫研究表明，改善客戶體驗不僅可以降低客戶流失率，而且老客戶群體的滿意度升高之后，還會為企業(yè)創(chuàng)造可觀的額外收益。

推進客戶體驗的工作也能夠讓參與的各方人員收獲良多。客戶體驗團隊與客戶和同事站在一起，為了明天能夠?qū)崿F(xiàn)更佳客戶體驗而為之努力，雖然可能歷經(jīng)各種轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)和推進工作的艱辛，但是只要能將關(guān)注的視角放在最終贏得的客戶贊譽方面，還是能感受到體驗轉(zhuǎn)型目標(biāo)實現(xiàn)后被客戶認可的滿滿成就。

總而言之，實現(xiàn)客戶體驗成功轉(zhuǎn)型并不容易，能夠全面的理解上述這些，對于推進客戶體驗轉(zhuǎn)型的策略思考和路徑執(zhí)行定會大有益處。