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客戶體驗對于商業的成功日趨重要。越來越多的企業決策層將向客戶體驗轉型作為重要的戰略目標之一。企業向客戶提供遠程或非現場服務的組織總是處在向體驗轉型的前線。

不同企業的遠程服務組織的稱謂不盡相同，如客戶服務中心、客戶響應中心、客戶聯絡中心、遠程服務中心等，提供的服務和業務職能也存在一定差異，大多涵蓋基本的服務支持、業務咨詢、投訴受理、客戶關懷、營銷協同、產品銷售等的全部或部分功能。本文統一以客戶中心的名稱來代表企業向客戶提供遠程服務的組織。

數字化帶來的客戶體驗轉型要求

移動互聯網、大數據、云計算和人工智能等數字化技術應用向社會經濟領域的持續滲透，給商業環境帶來現實的變化和深遠的影響。數字化促進了企業向客戶體驗轉型的進程，同時也對客戶體驗轉型提出了要求。

01以客戶的體驗期望引領體驗設計

良好的客戶體驗感知來自于企業提供的產品和服務滿足甚至超越客戶的體驗期望。如果企業提供的服務近年來沒有發生質的變化，那么企業向客戶傳遞的體驗水平同客戶的體驗期望之間的落差可能變得更大。以客戶的體驗期望來引領產品和服務的體驗設計，有助于向客戶傳遞良好的體驗，或者實現有效的減少體驗的差距。

02便利的數字化應用帶來更多體驗交互

數字化發展帶來了在線網絡、移動應用、社交媒體、虛擬視頻等多種交互方式，延伸出日益豐富的數字化場景，帶來客戶與企業之間的互動頻次的激增，相應的服務請求量也同步增長。數字化發展帶來了自主型客戶的興起，他們不喜歡過多的溝通，希望以自助的方式解決大多數遇到的問題。調查顯示，越來越多的消費者傾向于自助解決問題，數字化用戶中的占比達70%，但僅有不足一半的人能達成這個目標。

03數字化催生“懂我”的客戶體驗需求

“懂我”已經成為越來越多的年輕一代數字化消費者對“同理心”的解讀。調研顯示，客戶對于定制化服務的滿意度仍處在較低的水平，高達80%的消費者希望企業能夠了解自己，但是只有不足一半的消費者認為企業在一定程度上做到了“懂我”。

數字化發展催生出一批追求極致體驗的年輕客戶群體，他們沒有其他客戶那樣友好，缺乏服務容忍度，他們往往從自我出發，以行業領先者的體驗水平為參照，對企業提出較高的體驗期望和要求。

04服務技術進步的同時仍面臨著瓶頸

語音服務技術已經非常成熟，能夠實現遠程統一接入、多點分布式集中運營、強大的自助語音系統，支持數千名服務代表同時工作，每天處理數百萬的語音服務請求。

近年來，數字化服務技術應用取得了長足的進步，在交互效率上對語音服務起到了很好的分流作用。在數字化服務場景的普適性和處理質量上，仍然不能達到企業和客戶期望的效果，更不用說與訓練有素的客戶服務代表解決問題的能力相比。

05大數據應用促進智能化的體驗交互

數字化帶來豐富的客戶信息和連續積累的交互行為數據，喚起了企業管理者期望向客戶提供更加個性化和智能化的服務的理想。企業聘請大數據和人工智能工程師，與業務人員一起推出富有想法的應用，希望以數據驅動的客戶洞察和行為預測技術，向客戶傳遞智能化的體驗。這些應用在基于基礎數據的服務推薦上起到了一些效果，但離客戶期望的個性化和智能化體驗仍然存在很大的差距。

體驗轉型背景下客戶中心面臨的管理挑戰

客戶中心責無旁貸的處在向體驗轉型的前沿，客戶中心的管理者不僅要應對短期服務運營的巨大壓力，還要面對向客戶體驗轉型帶來的管理挑戰。

01提升高層對客戶中心的價值認可

客戶中心是企業從自身業務發展和服務支持的需要而設立運營的。大多客戶中心是運營效率和成本導向的，“降本增效”成為現實的直接目標，面臨的最大挑戰是如何在不斷提升運營效率的同時，實現運營成本的下降。

客戶中心想要將體驗轉型的目標定位于更高發展層次的價值中心，首先要從給企業創造的價值和給客戶帶來的價值兩個方面進行更全面的理解和定位，這樣才能贏得企業高層的認同，并以此為目標形成清晰的發展規劃，形成組織優化、資源匹配和能力建設的完整路徑。

缺乏清晰的規劃指導的客戶中心，僅僅依靠客戶中心的力量，很難獲得公司層面的全面支持。缺乏公司層面的統一認識和統籌部署，不同部門可能會為了爭取自身的體驗成效而各自為戰，這種的情況下，客戶中心也難以得到其他業務部門和運營職能部門的價值認同，要想轉型體驗并獲得成功的難度可想而知。

不同行業的客戶中心轉型發展的路徑并不相同。銀行業客服中心開始從被動式客戶服務向主動式客戶經營轉變，已經有一些客服中心期望發展成為全功能的客戶中心，轉型建設遠程銀行中心，將職能逐漸擴展至服務職能和營銷職能的各個方面，積極發掘和創造更多的業務價值。互聯網行業領先企業在服務與營銷的一體化運作上走的更為徹底，在強大的數據化和智能化中臺的支撐下，客戶中心的職能從產品營銷和服務延伸到數據管理和關系管理的領域。

02應對語音服務與數字服務的模式轉型

客戶中心已經能夠普遍支持數字化渠道交互。以銀行業客戶中心為例，從以人工坐席代表服務和自助語音應答服務為主的客戶中心，已經擴展至微信服務、互聯網在線服務、手機客戶端服務、短信服務、郵件服務、視頻服務等多種服務交互渠道并存的全渠道、多媒體客戶中心。

數字化服務在初期提供只是遠程語音服務的補充，隨著移動互聯網的普及，許多行業領域的在線服務請求數量和增長速度超過了傳統語音服務。統計顯示，大型金融機構的人工語音服務受理量已經連續幾年出現了緩慢的下降，與此形成鮮明對比的是，數字化服務的請求量和處理量仍然保持快速的增長。

客戶交互模式的結構性變化，使得客戶中心面臨著重新定位的挑戰。多數客戶中心一直以被動服務的模式響應和處理客戶發起的語音服務請求，很少采取主動的、有策略的行動來管理客戶發起的服務請求。

被動響應的服務模式在數字化時代難以為繼。龐大的數字化交互量決定了潛在的服務請求量會超出客戶中心的響應能力，數字化場景的服務請求一旦轉到語音熱線服務上，會迅速耗盡資源有限的語音服務線路資源和數量有限的坐席代表人力資源。

客戶中心需要采取行動主動研究客戶發起服務的原因，改變原先被動響應的運作模式，與產品和業務部門協同，全面理解客戶旅程的交互過程和可能的服務需求，設計用戶不需要轉換場景就能實現的數字化服務，形成主動管理服務的運作模式。

03合理平衡熱線服務與在線服務的運營

來電量是熱線服務運營的前提條件。熱線運營服務水平的保障依賴于資源配置的充足度、來電量預測的準確性、自助語音應答系統的效率和人工坐席服務平臺的功能性，以及現場運營管控能力之間的均衡運作。熱線服務的運營特性決定了服務響應能力的上限，保障話務高峰時期的服務水平總是運營面臨的重要挑戰。

在線服務在現實運營上能夠給熱線服務提供很好的支持和補充。在線服務通過一系列的系統和工具的部署，能夠在客戶端提供針對服務請求的交互響應和服務支持，分流原本可能產生的熱線服務請求，至少可以在一定程度上延遲熱線服務請求的發起時間。

從長遠發展看，在線服務更具成長空間。在相對成熟的在線服務場景提供較高解決率的自助服務響應能力，甚至可以結合預先設計的交互策略實現具有一定個性化的服務引導和處置。在線服務設計的另一個重要效用是能夠從源頭減少熱線服務請求，在數字化場景就響應和解決用戶的服務需求。

在線服務水平的每一點提升總是能夠帶來總體服務效率的提升。盡管如此，提升在線服務體驗并不是一件容易實現的事情，提高問題識別覆蓋率仍是一個長期面臨的技術和管理挑戰，智能服務交互體系的成熟還有很長的路要走。

平衡熱線服務與在線服務的運營極具挑戰，這不僅需要客戶中心運營層面的突破，還需要從公司與客戶之間的整體的服務交互、甚至產品交付層面進行更全面的思考，才能更有效的解決這一挑戰。

04科學評價客戶中心實現的體驗績效

管理評價體現了客戶中心的現實定位，決定了客戶中心在短期能夠實現的服務水平和交付的體驗，影響客戶中心中長期的服務能力建設。

大多數客戶中心堅稱以提升客戶滿意為目標，將接通率和服務水平作為最主要的評價指標，以服務后滿意評價作為對服務體驗的衡量。服務后滿意評價無論是在問題識別的有效性上還是對體驗變化的敏感性上，都無法滿足對體驗質量的管理要求。

一些客戶中心關注為客戶提供服務交付的結果，即服務解決率。提升服務解決率要求客戶中心的運營在某些情況下讓步于優先解決客戶的問題，而不是要求坐席如何高效率的結束來電，這很可能在短期帶來平均通話時長的增加。對于客戶中心主管來說，要么說服公司在效率指標上讓步于服務解決，要么從公司獲得更多的資源承諾，否則服務解決率并不是一件容易全面落實的事情。

提升服務解決率的另一個關鍵挑戰來自于內部協同。客戶中心要與業務部門形成更緊密的協作，一方面得到相關部門的支持來提升整體的服務交付能力，另一方面需要獲得更多的業務授權來提升一線人員直接處理客戶請求的能力。

向體驗為中心的轉型，是以實現更合理的體驗交互和成功交付的整體匹配為目標。這需要全面思考面向客戶的整體交互和體驗交付，形成公司層面的體驗認同和以客戶體驗為中心的整體協同，持續建設體驗協同交付能力。

客戶需要的是更快速的解決問題，并不需要發起一次相對費力費時的熱線服務請求。例如，對于一些服務解決率較高的請求，可能是僅需極短的坐席通話時長就能解決的標準化問題，讓這樣的問題進入熱線服務隊列并不是體驗最佳的解決方案，對于大多數客戶來說，在線服務交互時就能夠自主解決，或是通過熱線服務的自助語音系統也能自助解決。

科學評價對于客戶中心的健康運作至關重要。以客戶體驗的視角對與客戶相關的交互請求和交付體驗進行系統化的評價，有助于從頂層設計上解決服務資源的合理匹配和整體體驗交付的解決能力建設問題。讓客戶獲得良好體驗的同時，實現客戶體驗需求和企業的資源與服務能力更合理的匹配。

綜上所述，在向客戶體驗為中心進行轉型的過程中，企業為了實現客戶體驗的長期優化和綜合服務能力的持續提升，是否能夠容忍服務水平的短期波動甚至下降。這些問題背后涉及的決策和影響，并不是僅從客戶中心層面思考就足夠的，需要體驗管理的頂層設計，以及企業決策者的認知、遠見和擔當。

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淺談體驗轉型背景下客戶中心面臨的管理挑戰