| 客服代表排班時間狀態分布示意圖 | ||||
| 有效工作時長 | 無效工作時長 | |||
| 通話時間 | 話務處理時間 | 空閑等待時間 | 小休時間 | 培訓時間 |
| A | B | C | D | E |
上圖可知，客服代表的整個排班時間并不能都用來工作，其中有效工作時長 = （ A+ B ），無效工作時長 = （ C+ D+ E ），其中 A= 平均通話時長 * 電話個數， B= 平均處理時長 * 電話個數。
1 、工時利用率
以 W 中心某制造業業務為例，對 A~E 各種狀態進行賦值，具體效果如下圖：
從上圖可以看出， W 中心客服代表的有效工作時長占比為 67% ，這個值相當于客服代表工時利用率，公式 = （ A+ B ） / （ A+ B+ C+ D+ E ） 。那么，在 W 中心中，客服代表平均單小時產能為 10*67%=6.7 個，按月計算，假定客服代表每月工時 167 小時，則客服代表平均每月可承接話量為 167*6.7=1119 個。
通過測算過程可知，工時利用率代表了客服代表的工作強度。由于各呼叫中心企業管理環境不同，可能會導致客服代表的有效工作時長占比各部相同。在實際測算時，各呼叫中心可以參考自己的歷史數據。
2 、產能成長曲線
通過公式 工時利用率 = （ A+ B ） / （ A+ B+ C+ D+ E ）， A= 平均通話時長 * 電話個數， B= 平均話后處理時長 * 電話個數”可得出，在工時利用率相對穩定的情況下，平均通話時長和話后處理時長越短，客服代表能夠處理的電話數量越多，即單小時產能越高。
對于呼叫中心行業，人員的培訓和成長都要有一個周期，根據業務復雜程度，成長的周期從幾天到幾個月都有。因此，我們在進行全年人力產能測算的時候，不得不考慮到人員產能的成長周期。為了更加精準的區分人員產能成長周期， W 中心將客服代表從初上線到最終成熟的整個周期按照月進行劃分，如下圖：
| 成長階段 | 單小時產能 |
| 1 月 | 3.1 |
| 2 月 | 5.5 |
| 3 月 | 6.8 |
| 4 月 | 7.5 |
| 5 月 | 9.1 |
| 6 月 | 10.5 |
三、 人力配備測算
經過上面兩個步驟，我們可以得到全年各月話務量，以及客服代表月度平均接話量，兩者直接相除，可以得到人力配備需求數量。
以 W 中心某制造業客服受理業務為例，該業務往前三年 7 月份平均話務量為 50000 個，該業務明年市場增長率 10% ，接通率指標為 90% ，由此，我們可以計算得到 7 月基準話務量為 50000* （ 1+10% ） *90%=49500 。以員工標準產能月承接 1119 個電話計算，需要標準產能的員工 44 個。假定到 7 月時，有標準產能員工 30 人，則我們需要在 7 月份新上線（ 44-30 ） *10.5/3.1=47 人。
本文所述的人力配備測算過程，是一個呼叫中心年度人力供給計劃的測算過程，是一個呼叫中心人力配備總量層面的規劃，主要用于指導呼叫中心企業的人力招聘、培訓等工作。而呼叫中心精細化運營過程中人力配備測算，則重點體現在排班管理中。排班管理可以視為呼叫中心生產計劃的補充，也可以視為執行。排班管理是更加微觀層面的人力配備管理，因為人力配備規劃的時間單位要到天和時段；同時，排班管理也是更加全面的人力配備管理，因為要從企業地理位置、交通條件、企業環境、管理機制、員工偏好等等方面來考慮呼叫中心的用人規劃。
