通話均長是衡量呼叫中心運營效率的一項重要指標(biāo) ，很多呼叫中心想盡辦法優(yōu)化和降低通話均長以節(jié)省服務(wù)成本，但是一味降低通話均長帶來的負(fù)面影響是降低客戶滿意度及增加員工的工作負(fù)荷，最終導(dǎo)致客戶和員工的流失，因此，結(jié)構(gòu)化通話均長管控顯得尤為重要。目前，筆者有幸從事廣東移動客戶服務(wù)（東莞）中心（以下簡稱東莞中心”）通話均長管控工作， 下面就結(jié)構(gòu)化通均管控的實踐和心得體會跟大家分享。
選取東莞中心2014年7-9月客戶撥打10086接入人工座席的接觸明細(xì)數(shù)據(jù)約1361萬，通過SAS分析軟件分析通話均長(以下簡稱AHT”)與短信滿意度、首次問題解決率之間的關(guān)系來確定AHT的合理區(qū)間。
1、 數(shù)據(jù)分析方法
（1） 相關(guān)性分析： 進(jìn)行AHT與短滿、首問的相關(guān)性進(jìn)行分析，分析隨著AHT的變化，短滿和首問的表現(xiàn)情況。
（2） 中位數(shù)定位分析權(quán)重區(qū)間： 通過觀察AHT的分布情況，進(jìn)行分布分析，基于中位數(shù)，圈定重點分析的AHT權(quán)重區(qū)間 。
（3） 統(tǒng)計累計短滿觀看變化趨勢： 如果單純從分布的散點圖，較難看出在短滿隨著AHT延長的變化趨勢，我們進(jìn)行短滿的累計分析 。
（4） 采用戴明控制圖方法中的3,5,7原則： 通過戴明控制圖方法，找出數(shù)據(jù)變化的臨界點。
2、 數(shù)據(jù)分析結(jié)論
（1）AHT的分布情況： 通過分析樣本的AHT分位數(shù)分布情況發(fā)現(xiàn)，99%的通均在500秒以內(nèi)，基于二八原則，以AHT中位數(shù)為中心圈定80%占比的通話進(jìn)一步分析，即分位數(shù)從10-90%，以下我們稱該區(qū)間為權(quán)重區(qū)間。
（2）總體AHT與短信滿意度、首次問題解決率相關(guān)性： 對于總體AHT在短滿和首問的分布，通過下面兩圖可以看出，AHT在500秒以內(nèi)的變化相對穩(wěn)定，AHT越長，短滿和首問就越低，但相關(guān)性較弱，相關(guān)系數(shù)分別為0.46和0.52。
（3）權(quán)重區(qū)間AHT與短滿、首問強(qiáng)負(fù)相關(guān)： 總體AHT的權(quán)重區(qū)間為38秒至231秒。
結(jié) 論
1 ）總體AHT權(quán)重區(qū)間與短滿首問呈強(qiáng)負(fù)相關(guān) ： 權(quán)重區(qū)間短滿和首問峰值的AHT分別是62秒和74秒，總體來說，AHT越長，短滿和首問就越低，降低總體AHT對提升短滿和首問有促進(jìn)作用 。
2 ）165秒是總體AHT管控關(guān)鍵點 ： 權(quán)重區(qū)間短滿均高于93%，高于85%的考核水平，首問在165秒內(nèi)均在85%以上，基于數(shù)據(jù)結(jié)論，我們認(rèn)為165秒是總體AHT管控的關(guān)鍵點 。
利用SAS分析工具，分別從人員、機(jī)制、營銷、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)五個方面對AHT增長的原因進(jìn)行定位，通過數(shù)據(jù)分析及一線調(diào)研訪談，最終定位在5大方向共9個小項，并逐一進(jìn)行分析。
1、 人員方面
（1）人員流失快，影響難以量化： 有離職意向的人員會出現(xiàn)工作興致不高、態(tài)度欠積極等現(xiàn)象；因班組團(tuán)隊中成員離職，會動搖整個班組人員的工作情緒。
（2）新人占比高，影響AHT2-3S： 新員工通均比整體高出50秒以上，對整體AHT的影響在持續(xù)增加，平均每月多影響2-3秒，新員工也是影響中心AHT的重要因素之一。
2、 機(jī)制方面：
（1） 技能融合，影響AHT6S： 逐步實施技能融合,技能融合后，員工仍處在熟悉新技能、新業(yè)務(wù)、新客戶等的心理適應(yīng)期，短期內(nèi)對中心AHT影響比較大。
（2） 量質(zhì)均衡無明顯影響： 通話時長100S以內(nèi)的來話產(chǎn)生1.94%的不滿意回復(fù)，而通話時長100-150秒內(nèi)的不滿意回復(fù)僅為2.1%。隨著通均的增長，不滿意率反而提升，說明延長通均并不能提升客戶滿意，故滿意度與通話量的均衡不是影響AHT的重要因素。
3、 營銷方面
營銷，影響AHT6S： 營銷是影響AHT的一個重要因素，重點開展A業(yè)務(wù)在線營銷，A業(yè)務(wù)辦理AHT為244秒，較之前A業(yè)務(wù)營銷開展前增長6.44秒。
4、 系統(tǒng)方面
系統(tǒng)故障和優(yōu)化，未影響整體AHT： 表現(xiàn)在系統(tǒng)無法查詢、辦理資料或查詢資料緩慢，延長一線接線時間。
5 、結(jié)論
綜合以上分析，AHT增長的主要原因包括：人員流失、新人占比高、技能融合、營銷、新業(yè)務(wù)及新營銷案等，合計影響全臺通均16秒。
（1） 開展AHT競賽： 通均競賽分成獎金篇”和補(bǔ)休篇”。
1 ）通均競賽—獎金篇： 以班組作為單位，對獲獎班組組員及班組長進(jìn)行獎勵。
2 ）通均競賽—補(bǔ)休篇： 以個人作為單位，針對通均降幅最明顯或均長最短的員工進(jìn)行休息激勵。
（2） 新人話務(wù)技巧提升： 主要開展崗前培訓(xùn)質(zhì)量提升；新員工數(shù)據(jù)監(jiān)控和指標(biāo)提升等。
2、 營銷方面
（1） 強(qiáng)化營銷系統(tǒng)支撐： 開發(fā)購機(jī)方案營銷查詢系統(tǒng)，快速查詢適合客戶的購機(jī)方案，縮短員工查找方案時間。
（2） 梳理營銷場景話術(shù)： 按照 來電三段論”理論（前15%了解客戶需求、中間85%解決客戶需求并判斷是否存在營銷契機(jī)，其中后25%對有營銷機(jī)會的客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)推薦），梳理業(yè)務(wù)賣點并設(shè)計不同場景適用的業(yè)務(wù)、口徑以供一線借鑒。
（3） 梳理營銷場景案例： 針對不同的目標(biāo)客戶，梳理營銷場景案例，提供給員工參考學(xué)習(xí)。
（4） 優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)范： 梳理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事項指引、 人工受理規(guī)范和細(xì)則、系統(tǒng)操作指引并形成文檔發(fā)布一線落實執(zhí)行，為一線提供明確、清晰的服務(wù)指引。
整體AHT、A業(yè)務(wù)、B業(yè)務(wù)及C業(yè)務(wù)開展通均合理區(qū)間的分析，因篇幅有限，針對業(yè)務(wù)通均分析的結(jié)論就不一一表述。降低AHT能提升呼叫中心整體的運營效率，但不能一味追求低，而是要考慮客戶滿意度、首次問題解決率等問題，所以開展結(jié)構(gòu)化通均管控首先需要做好通均合理區(qū)間的研究，其次才是采取有針對性的措施對通均進(jìn)行管控。以上為筆者對通均管控的淺談，與諸位共享。
作者單位為廣東移動（東莞）客服中心；
