設(shè)計績效指標(biāo)是績效考核的核心環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)對如何進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計卻存在一些不恰當(dāng)?shù)睦斫?，結(jié)果造成了考核的偏差和失誤，甚至流于形式。
誤區(qū)一：所有指標(biāo)皆量化”
許多企業(yè)在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時，出言必稱量化”。在這些企業(yè)看來，只有每項工作都有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)才便于考核。事實上，將指標(biāo)完全量化是不現(xiàn)實的，量化指標(biāo)并不是績效考核的最終目的，量化”和可衡量”只是確保考核實施的方法而已。
一般來說，量化”的指標(biāo)多集中在業(yè)務(wù)部門領(lǐng)域，而職能部門工作只能通過轉(zhuǎn)化指標(biāo)來實現(xiàn)指標(biāo)的量化”，如：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等。而無法量化的工作通常要實現(xiàn)可衡量”，主要通過設(shè)立明確的評價標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)。這類工作屬于與人打交道的、服務(wù)性的、制度文本類等定性工作，通常無法用簡單的量化來評價其內(nèi)在質(zhì)量。這時，可以通過對工作標(biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，使工作結(jié)果一目了然。
誤區(qū)二：指標(biāo)”和標(biāo)準(zhǔn)”混淆
績效指標(biāo)并不是考核的全部內(nèi)容，在員工考核中，很大一部分工作是需要對標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行考核的。
我們?nèi)粘５墓ぷ魍ǔ？梢苑譃閮深?，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確的結(jié)果、完整獨立的工作;二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用指標(biāo)考核，而流程性工作可以用標(biāo)準(zhǔn)考核。
項目性的工作有間斷性、工作結(jié)果經(jīng)常變化、結(jié)果具有不確定性，如業(yè)務(wù)類和研發(fā)類崗位的工作等。對于這些工作而言，本月的工作重點、工作產(chǎn)出可能與下月并不完全一樣。這時需要設(shè)計階段性的目標(biāo)進(jìn)行考核，而下一階段考核指標(biāo)可能就會改變。
程序性、輔助性的工作，周而復(fù)始，主要是按照工作規(guī)范或工作流程來開展，這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如：司機、保潔員、會計、操作工等部分工種，這樣的工作就不能硬性規(guī)定汽車每天行駛里程，每天打掃幾遍地，每天打印多少頁文件等。這時可以確定其工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，讓他們遵照執(zhí)行就可以了，這樣的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范就不需要每月都變，甚至可以很長一段時間都不變。
有些崗位是標(biāo)準(zhǔn)”+指標(biāo)”一起考核的，如：財務(wù)部經(jīng)理的工作，票據(jù)審核出錯率、帳務(wù)登記及時率等，是屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)考核，而提交財務(wù)報告、籌款額等就是階段性的工作，可以用指標(biāo)來考核。
誤區(qū)三：所有工作都設(shè)定績效指標(biāo)
如果一些工作，員工們已經(jīng)完成得非常好，也已形成良好的工作習(xí)慣，就可以考慮不再列入指標(biāo)，不再考核了。
如果一些關(guān)鍵性指標(biāo)，目前還沒有經(jīng)過科學(xué)的測量，沒有管理數(shù)據(jù)做支撐，就只能用其它指標(biāo)來代替，等到基礎(chǔ)好的時候再設(shè)定具體的績效指標(biāo)。如：商品周轉(zhuǎn)率在很多企業(yè)是一個比較重要的指標(biāo)，但在手工記賬的情況下，很難統(tǒng)計出準(zhǔn)確的數(shù)值，這時信息系統(tǒng)的上馬及培訓(xùn)就可以列為企業(yè)此階段的一個指標(biāo)。
需要付出很大成本，管理代價很高的指標(biāo)，也可以暫時不列入考核范圍，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的窘境。如客戶滿意度指標(biāo)，雖然是一個非常好的指標(biāo)，但往往很難調(diào)查或得出不真實的數(shù)據(jù)，這時就可以放棄這個指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)來代替，如客戶投訴率或單位客戶銷售增長率等指標(biāo)。同樣的指標(biāo)還有培訓(xùn)投資回報率等此類指標(biāo)，因為要測算這類指標(biāo)需要花費很大代價，而且得不償失，這時就可以暫時不用或用其他指標(biāo)來代替。
誤區(qū)四：績效指標(biāo)設(shè)計過于詳盡
許多企業(yè)設(shè)計的指標(biāo)眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績、工作習(xí)慣、勞動紀(jì)律甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權(quán)重。這樣的指標(biāo)看似詳盡，能全面反映一個人的真實表現(xiàn)，實際上卻是眉毛胡子一把抓。指標(biāo)數(shù)量太多，不僅會使員工失去工作重點，而且容易滋生無所謂”的不良心態(tài)。因此，在設(shè)計指標(biāo)時要突出關(guān)鍵性，向重點傾斜。現(xiàn)在經(jīng)常采用的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，通過對崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職責(zé)的產(chǎn)出分析，得出企業(yè)的KPI，讓員工抓核心和重點。一般來說，指標(biāo)設(shè)計三到五項就可以了，要保證指標(biāo)能涵蓋其80%的工作。同時，關(guān)鍵性指標(biāo)要在整個指標(biāo)中占絕對性的權(quán)重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業(yè)主要工作能順利完成。
另外，能用規(guī)章制度來檢查的工作，就不需要另設(shè)考核指標(biāo)。比如：員工違規(guī)違紀(jì)行為、遲到早退等，有相關(guān)制度進(jìn)行處罰，再考核就造成雙重懲罰。
每天例行、簡單的工作，也不需要設(shè)為指標(biāo)，像打電話、打掃衛(wèi)生、計劃總結(jié)、例會等。這些工作是完成指標(biāo)的必備或輔助過程，他們的工作結(jié)果可以在指標(biāo)中得到體現(xiàn)，就不需要另外考核。在這里會碰到一個問題，沒有考核的工作，員工就不做，怎么辦?這時可以增加能力態(tài)度考核、強化制度文化建設(shè)，或者是給主管一個臨時性的權(quán)重等措施，以避免這種情況的出現(xiàn)。
誤區(qū)五：指標(biāo)一成不變
有些企業(yè)的績效指標(biāo)往往幾年下來都沒有變化，一幅老面孔，這樣的指標(biāo)往往會跟不上變化，指標(biāo)考核成了走形式。指標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在績效指標(biāo)中得到及時的體現(xiàn)。企業(yè)重點是什么，就應(yīng)該考核什么;企業(yè)關(guān)注什么，就必須考核什么。當(dāng)現(xiàn)實發(fā)生改變時，不僅指標(biāo)要及時調(diào)整，評估標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重也可以隨時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。
如果企業(yè)這段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入考核指標(biāo);如果員工銷售已經(jīng)打開了局面，需要擴大戰(zhàn)果，這時就可以調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，增加銷售額指標(biāo);如果需要特別強調(diào)某項指標(biāo)的重要性，這項指標(biāo)的權(quán)重就可以適當(dāng)加大。
誤區(qū)六：指標(biāo)沒有進(jìn)行動態(tài)調(diào)整
指標(biāo)設(shè)計完成后一定要經(jīng)過檢查，這樣才能避免執(zhí)行過程中的推諉、走樣、沖突，甚至不了了之的情況。檢查內(nèi)容主要包括：
首先，指標(biāo)有無相應(yīng)資源支持，現(xiàn)實條件是否具備?許多企業(yè)喜歡定大指標(biāo)，超前指標(biāo)，動不動就沖擊行業(yè)前三甲，結(jié)果往往是說起來激動人心，做起來無從下手，這必然導(dǎo)致指標(biāo)執(zhí)行無疾而終。
其次，指標(biāo)是否符合SMART原則?即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)成的(Achievable)、現(xiàn)實的(Realistic)、有時間限制的(Timebound)。如果指標(biāo)不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執(zhí)不休。
再次，指標(biāo)是否上下貫通?上級主管的重點工作是否都在員工指標(biāo)上有所體現(xiàn)，是否被列為部屬的重點性工作?如果上下指標(biāo)出現(xiàn)錯位、不一致，就會導(dǎo)致指標(biāo)與結(jié)果之間出現(xiàn)偏差，甚至南轅北轍。
最后，指標(biāo)是否左右協(xié)調(diào)?本部門的指標(biāo)是否和其它部門指標(biāo)相沖突?如果存在這種情況，本部門指標(biāo)雖然完成得很好，但是以犧牲其它部門指標(biāo)作為代價的，即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。
因此，經(jīng)過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復(fù)協(xié)調(diào)，這樣才能形成一個真正可執(zhí)行的、有價值的指標(biāo)。