有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預(yù)算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現(xiàn)象，因此，提高生產(chǎn)力可能是實現(xiàn)增長的唯一途徑——而且當(dāng)然也是企業(yè)所能控制的一個途徑。

　　在這種情況下，雇主們就似乎非常謹(jǐn)慎地密切關(guān)注著績效管理問題。但是，現(xiàn)在也有很多雇主在他們自己的績效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績效管理計劃正是關(guān)系著員工績效計劃、反饋、評估和發(fā)展的績效管理體系。

　　美世對300家北美大型公司進(jìn)行了一次調(diào)查，接受調(diào)查的對象當(dāng)中有半數(shù)（48%）表示其績效管理體系在達(dá)成企業(yè)預(yù)期結(jié)果方面有一定的效果，18%認(rèn)為其績效管理體系收效甚微或根本沒有任何效果。只有三分之一（33%）稱其績效管理體系在達(dá)成其預(yù)期結(jié)果方面有非常大的效果，而僅有1%認(rèn)為其績效管理體系完全有效果。

　　很明顯，這里還有提高的余地。問題在于如何改進(jìn)績效管理的實踐。有太多的企業(yè)誤入歧途，想要僅僅通過修改評價形式”或者通過照搬最佳實踐”公司使用的等級評定制度來提高收益。但實際上，對一個企業(yè)適用的績效管理實踐并不一定在另一個企業(yè)也能產(chǎn)生價值，即使它們屬于同一行業(yè)也不一定適用。任何人力資源實踐的效果在很大程度上取決于是否適合于該實踐運行其中的更廣泛的企業(yè)系統(tǒng)。最有效的人力資源實踐必須明確具體而且符合企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)和人力資本的背景情況。一旦正確的”績效管理實踐得以運行，就能夠作為一個連貫的系統(tǒng)發(fā)揮作用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟利益，令其競爭者難以望其項背。

　　但是，改進(jìn)績效管理并沒有任何的銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績效管理計劃的效果。研究表明，以下10個設(shè)計原則將會收到更好效果：

　　原則1.體現(xiàn)公司的績效價值。

　　確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應(yīng)該指導(dǎo)與績效相關(guān)的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則？明確公司對于各個優(yōu)先次序?qū)α㈨椝值牧觯热纾?/p>

　　認(rèn)可團(tuán)隊還是認(rèn)可個人；
　　注重成果的實現(xiàn)還是展示有價值的行為；
　　尋找選手A”還是激勵保留選手B”；
　　強調(diào)管理責(zé)任制還是鼓勵員工自我管理。

　　找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點。企業(yè)要向其員工傳達(dá)有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應(yīng)當(dāng)強調(diào)這些信息。

清楚地向員工傳達(dá)你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導(dǎo)方針，就需要清楚地向他們傳達(dá)，并且高層領(lǐng)導(dǎo)要在日常活動中以身作則。
　　原則2.使行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與。

　　絕對不可低估行政管理團(tuán)隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導(dǎo)層做出表率，為高效的績效管理奉獻(xiàn)力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。

　　建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理實踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

　　使行政管理人員不斷地對績效管理的設(shè)計和實施提供支持。

　　要成功地實現(xiàn)績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領(lǐng)導(dǎo)越是積極參與，績效管理就會越成功。

　　在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優(yōu)點以及需要改進(jìn)的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認(rèn)真地進(jìn)行績效評價和履行指導(dǎo)培訓(xùn)職責(zé)。

　　原則3.注重制定正確的”績效措施。

　　確定績效目標(biāo)，這些績效目標(biāo)能夠在整個企業(yè)驅(qū)動價值并產(chǎn)生影響。績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個人和團(tuán)隊預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價值、目標(biāo)和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

　　績效標(biāo)準(zhǔn)要簡單。注重制定關(guān)鍵任務(wù)”績效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當(dāng)?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個人績效管理計劃應(yīng)該清楚地規(guī)定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確保績效標(biāo)準(zhǔn)簡單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運用。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由工作實績來支持，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進(jìn)行收集。

　　統(tǒng)一績效標(biāo)準(zhǔn)。確保各級領(lǐng)導(dǎo)對于成功的績效管理有共同的表達(dá)方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致員工們對于預(yù)期績效的認(rèn)識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績效標(biāo)準(zhǔn)必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個業(yè)務(wù)板塊中保證實施要求統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生一致的結(jié)果。

　　原則4.讓經(jīng)理對績效反饋和區(qū)分負(fù)起責(zé)任。

　　要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標(biāo)并且收到定期的績效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應(yīng)該是那些管理人員的一種核心能力。應(yīng)該基于績效反饋能力的質(zhì)量來選用、評價、獎勵和發(fā)展經(jīng)理人員。

　　使經(jīng)理能夠區(qū)分高績效員工和低績效員工。為經(jīng)理提供指導(dǎo)方法、資源和工具，使之能夠區(qū)分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工績效水平。使經(jīng)理能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工的績效，既可從絕對意義上（如：與制定的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照）來區(qū)分，也可從相對意義上（如：與其他人相比較而言的相對貢獻(xiàn)）來區(qū)分。為高級領(lǐng)導(dǎo)層、直接經(jīng)理和人力資源專家們傳授進(jìn)行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻(xiàn)，最后確定排名評定。

　　激勵經(jīng)理進(jìn)行有效的績效評價。有多種因素會影響經(jīng)理做出有效的績效評價。經(jīng)理通常都會設(shè)定一些不明確的績效目標(biāo)，他們幾乎沒有接受什么培訓(xùn)，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進(jìn)行嚴(yán)肅強硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應(yīng)的能力和手段來收集有效的績效數(shù)據(jù)，并且他們有責(zé)任通過適當(dāng)?shù)拇胧┖头答亖碜龀鲇行У目冃Q策，那他們就會受到激勵，進(jìn)行有效的績效評價。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動運行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績效評價流程的一部分。在經(jīng)理對其員工進(jìn)行評價之前，公司為其提供了一張記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團(tuán)隊、部門或單位如何執(zhí)行關(guān)鍵性指標(biāo)以及根據(jù)這些指標(biāo)而建議設(shè)置的評級分配。在對員工進(jìn)行評價（并且保持那些建議設(shè)置評級分配之外的等級）以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他（她）的評價與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標(biāo)準(zhǔn)相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價規(guī)則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習(xí)的機會，使經(jīng)理能夠不斷地改進(jìn)績效管理流程。

原則5.建立互補式角色和職責(zé)。

　　鼓勵員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對績效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定以及對績效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為受害者和施害者”的角色。

　　要使經(jīng)理負(fù)責(zé)”結(jié)果，人力資源負(fù)責(zé)”流程。績效管理是一項核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個企業(yè)通過規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵績效來有效地對其勞動力實施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動力提供必要的績效、發(fā)展、培訓(xùn)和獎勵手段，有效地實施績效管理。

　　原則6.與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合。

　　統(tǒng)一企業(yè)和個人績效規(guī)劃。將公司業(yè)務(wù)和個人績效管理周期調(diào)整一致。把業(yè)務(wù)績效規(guī)劃與個人和團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一起來。

　 創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績效管理和獎勵制度應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當(dāng)強調(diào)關(guān)于優(yōu)異績效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達(dá)到預(yù)想的高質(zhì)績效。

　　明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達(dá)到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬（比如：激勵性獎金僅與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟效益掛鉤，而加薪則要根據(jù)其總體績效等級評定的情況而定）。而且，對于員工的相對貢獻(xiàn)或者比照標(biāo)準(zhǔn)而言的絕對績效是否可以決定其薪酬這個問題，須予以明確規(guī)定并向員工公開通告。

　　原則7.盡量減輕行政管理負(fù)擔(dān)。

　　實施自動化行政管理。充分利用可用技術(shù)，這樣能最大限度地減輕行政管理的負(fù)擔(dān)，并最大限度地增加員工的參與和支持。現(xiàn)在基于網(wǎng)絡(luò)的新軟件使經(jīng)理和員工很容易就能調(diào)整目標(biāo)，獲得在線績效資料，并可收集多來源的評論和審批。一體化人才管理軟件系統(tǒng)也是可以獲得使用的。有了這些系統(tǒng)，公司能夠?qū)⑵淙瞬胚x用、發(fā)展、績效管理和獎勵制度協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。

　　簡化流程步驟。對于一個復(fù)雜的流程，不要僅僅簡單地任其自我運轉(zhuǎn)。尋找機會簡化流程步驟，簡化行政管理需求。

　　原則8.提供必要的溝通和培訓(xùn)。

　　增強績效管理技能”和意志”。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)擴展必要的績效管理技能的范圍，包括績效規(guī)劃、反饋、評估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔(dān)全范圍的績效管理職責(zé)，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績效管理實踐所能帶來的經(jīng)濟收益。

　　為所有的利益相關(guān)人傳授必要技能。績效管理培訓(xùn)不僅僅是針對主管。為了有效地進(jìn)行員工績效管理，公司需要解決所有流程利益相關(guān)人的培訓(xùn)需求，包括員工、流程參與人員、推動流程運行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績效管理決策的領(lǐng)導(dǎo)以及為績效管理流程提供支持的人力資源專家。

　　通過持續(xù)進(jìn)行的信息溝通來支持流程的運行。有效的績效管理是一個持續(xù)進(jìn)行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復(fù)雜的技能。為所有利益相關(guān)人提供績效管理方面的持續(xù)進(jìn)行或更新的培訓(xùn)和信息溝通。

　　原則9.對績效管理的成功實施進(jìn)行衡量和跟蹤。

　　對流程的成功實施進(jìn)行跟蹤。采用正確的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能夠?qū)λ鶎嵤┑目冃Ч芾韺嵺`進(jìn)行跟蹤。可以通過考慮一些問題來評估流程的實施是否成功，比如：績效管理流程是如設(shè)計的那樣在實際展開嗎？利益相關(guān)人對流程運行的質(zhì)量滿意嗎？績效檢查在按時進(jìn)行嗎？績效評價實踐是如預(yù)期的那樣區(qū)分出績效水平嗎？有關(guān)獎勵和晉升發(fā)展的決策準(zhǔn)確地體現(xiàn)了績效嗎？

衡量業(yè)務(wù)影響。對業(yè)務(wù)影響進(jìn)行評估有助于區(qū)分績效管理活動的優(yōu)先次序。可以通過考慮一些問題來判定業(yè)務(wù)影響，比如：采取什么績效措施來優(yōu)化業(yè)務(wù)績效？如何通過調(diào)整績效管理實踐來最大限度地提高業(yè)務(wù)績效？那些被確定為高績效員工的能力和貢獻(xiàn)是否符合未來業(yè)務(wù)需求？晉升發(fā)展計劃對績效有什么影響？

　　不但要分析員工所說的話，還要分析他們所做的事。定性與定量相結(jié)合的分析方法可以確定出績效管理的最佳實踐，這些最佳實踐能使員工參與其中，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。感性認(rèn)識（員工所說的話）可以通過行政管理人員面試和員工感覺來判定。行為和企業(yè)實踐（員工所做的事）可以通過建立勞動力動態(tài)統(tǒng)計學(xué)模型和績效管理實踐與業(yè)務(wù)成績之間聯(lián)系的統(tǒng)計學(xué)模型來體現(xiàn)。將實際措施（即實際的績效管理實踐及其影響）與這些措施的感性評估進(jìn)行比較和對照，這樣可以得出重要的觀點。真正的”績效管理體系與我們所感覺的體系可能迥然不同。

　　原則10.進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)提高。

　　根據(jù)業(yè)務(wù)情況做出改變。績效管理是一個持續(xù)進(jìn)行的流程，應(yīng)當(dāng)反映當(dāng)前存在的和正在興起的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，也要反映公司的績效和事業(yè)價值。當(dāng)業(yè)務(wù)和勞動力發(fā)生變化時，績效管理流程也要隨之改變。要確保績效管理流程和手段與企業(yè)價值和優(yōu)先考慮項保持一致。

　　實施重點性、針對性的干預(yù)。經(jīng)常性地進(jìn)行必要的評估和改進(jìn)，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤推翻重來。設(shè)計一個績效管理計劃沒有任何單一的最佳途徑，所以以上10個原則可以作為任何企業(yè)改進(jìn)其方法和結(jié)果的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟困難的情況下，這些用來提高員工績效和增強與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致性的步驟將會為企業(yè)提供實現(xiàn)增長的機會和頗有價值的回報。