對關鍵時刻”（Moments of Truth）我并不陌生，早在學習閱讀北歐服務營銷學派（Nordic School）代表人物格羅魯斯的《服務管理與營銷》之時就接觸到MOT”。格羅魯斯說：關鍵時刻的含義是服務提供者能夠向客戶展示其服務質量的時間和地點。它是一個向客戶展示服務質量的機會，一旦喪失，客戶就會離去，這是強化客戶質量印象并提高客戶感知服務質量的最好時機。如果在這些時間和地點出現服務失誤，服務提供者將找不到任何補救措施。為了彌補這種損失，企業必須創造一個新的關鍵時刻。比方說，主動與客戶聯系來糾正服務失誤，至少要向客戶解釋服務失誤的原因。與管理關鍵時刻相比，這些工作效果無疑是事倍功半的。從服務管理的實踐來看，當客戶接受企業的服務時，將經歷一系列服務關鍵時刻。比如飛機乘客，從到達機場到找到自己的行李并離開機場，中間包括了很多關鍵時刻。”

SAS前CEO詹•卡爾森在其《關鍵時刻》一書中說道：那些過去從未視自己為服務業的行業，現在也必須認真考慮服務的重要性了。”雖然該書的案例來自北歐一家航空企業，但我認為這個案例對于中國的企業而言具有非常普遍的指導意義。無論你是制造業還是服務業，越來越多的企業面臨的競爭已經聚集到服務競爭上來了，究其原因在于全球性的產品供大于求以及產品趨于同質化，企業應該明白為客戶提供的是包括服務在內的一種產品組合而不僅僅是有形產品而已。如同格羅魯斯所言：服務競爭是每個人、每個產品取得競爭勝利的關鍵所在。從這個意義上說，所有的行業都是服務行業。”

讓我們看看國內航空公司與SAS航空公司在服務方面的差距：

2012年X月X從北京飛成都，我乘坐的是國航CAXXXX航班。

飛行中空中小姐問我還需要什么服務，我說：頭等艙空了那么多位置，你就幫我調整到頭等艙吧。”對于我提出的要求，她顯得一臉茫然，說要問問上司才行。一會兒她走過來對我說：公司有規定，不能這樣做。”我說：我是你們的金卡會員，以前很多次都是在飛機上調整到頭等艙的，反正你那位置也是空的，為什么不優先給VIP旅客使用呢。”后來她的上司又過來講述了一通如何不行的理由。

有關數據顯示：國航VIP會員（包括白金卡、金卡、銀卡）共有6萬人，這部分高端客戶以每年10％以上的速度增長。據悉，他們每年貢獻給國航的收入達六七十億元。”既然VIP會員已經如此重要了，為什么國航CAXXXX航班在頭等艙位置基本空閑的時候不能給VIP客戶以免費升艙服務呢。

格羅魯斯講過SAS航空公司的一個案例：在過去的幾年間，SAS航空公司可以稱得上真正了解了最有價值的客戶、老客戶對于企業發展的意義，所以該公司將這些客戶視為‘關系客戶’。例如那些持有該公司旅行卡的客戶在機場可以進入該公司為他們提供的休息室，不管他們是否乘坐該公司的航班。這樣做的結果是這些客戶感到自己很有價值，也受到應有的尊重。公司知道在有些情況下客戶不乘坐公司的航班是有很多客觀原因的，如公司航線可能與客戶的目的地不一致、機票已售完、或者客戶只是了解一下其他航空公司是如何提供服務的，這些原因都可能使得客戶選擇其他公司的航班。經常乘坐飛機旅行的人都知道旅客休息室對于客戶來說是一種附加的服務，由于某種原因，這種服務被終止過。公司高層的管理人員會提出這樣的疑問：‘我們為什么要為其他的航空公司客戶承擔這種額外費用？只有那些接受我們服務的客戶才是真正的客戶。’只有那些被成本困擾、不了解關系營銷之意義的管理者才會提出這樣的問題。公司的這種做法向客戶傳遞了這樣一個信息；他們不再是關系客戶，只有他們接受公司的服務時他們才被珍視、才受到尊重。”

將飛機上沒有賣出去并且空閑的頭等艙位獎VIP客戶使用并不會導致航空公司成本的上升，反而還會提升VIP客戶的滿意度和忠誠度。飛機上的艙位和酒店的床位一樣是不能夠儲存起來的，留給航空公司自己是不能夠創造任何價值的，惟一一個創造價值的機會就是讓VIP客戶使用這個艙位，從而帶來客戶滿意度和客戶忠誠度。這就是一個關鍵時刻”。

到深圳出差的時候我一般都會選擇華僑城奧斯汀海景酒店，從2001年算起至今有十幾年的歷史了吧。有一次我到了奧斯汀海景酒店，前臺的小姐對我說：田先生，您是我們酒店的老客戶，我們可以為您提供房間的免費升級服務，將您原來預定的普通商務房升級為高檔的海景房，不過只是一天，您愿不愿意。”聽了之后我高興地說：那還用問嗎，當然愿意了，一天就一天，也是一種享受嘛。”

和國航的規模相比奧斯汀海景酒店不知道小了多少，但是他們更加知道客戶滿意在于關鍵時刻”。

我也曾經去思考為什么國航做不到的服務反而一家規模沒有它大的酒店做到了，最終我從詹•卡爾森的《關鍵時刻》一書中找到了答案：首先是組織架構要從金字塔型結構改造成扁平化結構。

企業高管應該創造出一種環境，讓員工建立信心和技巧并且樂于承擔執行的責任，向員工描述企業的愿景，貫徹企業的戰略，擔當員工的導師，激勵員工達成企業的目標。

中層管理者應當承擔起分析問題、分配資源的責任，必須要讓中層管理者扮演起積極、主動的角色，尊重他們、信任他們，并賦與他們真正的責任。

一線員工——也就是位于客戶接觸點崗位上的員工應當有權去處理個別客戶的特殊問題。

對于國航CAXXXX航班的空中小姐而言她們只是按照傳統的流程做事，流程中沒有規定的東西，即便做了可以提升客戶滿意度，她們也是不敢越雷池一步的。相比之下SAS航空公司則完全不同了，他們會獎勵那些讓客戶滿意的自做主張”。

只有扁平化結構下的組織才能使得企業的關鍵時刻”得以最大限度的延長，增加客戶滿意度，從而增強企業的競爭優勢。

詹•卡爾森說得好:任何希望以客戶為導向并在‘關鍵時刻’留下良好印象的公司，都必須設法將原來的金字塔組織結構扁平化，即減少組織層級或命令鏈，讓員工能夠直接、迅速反映客戶需求。換言之，以客戶為導向的公司在組織上應具有適應變化的特點。”

在沃倫•本尼斯眼中詹•卡爾森的一部《關鍵時刻》是領導力的理論與實踐”，在我的心目中則是一本客戶觸點管理的實戰指南。

作者為北京略博管理咨詢公司執行董事。來源：ccmw