呼叫中心發(fā)展近幾年來，呈現(xiàn)出一個非常突出的問題，就是呼叫中心人力資源管理，很多呼叫中心從創(chuàng)建到穩(wěn)步發(fā)展，到成熟運(yùn)營，無論是幾人還是幾十人、幾百人，中心人力資源管理大多是席人治席，高度自治”的原則，貫穿呼叫中心運(yùn)營的人力資源管理問題，也成了眾多自治范疇中的一塊，人自己招，培訓(xùn)自己講，績效自己考，薪酬自己定。這樣一來確實(shí)使很多呼叫中心管理者在不斷的摸爬滾打中練就了一身本領(lǐng)，管理起呼叫中心來也有著一套自己的辦法，可邁出呼叫中心的大門才知道自己做的呼叫中心運(yùn)營管理中人力資源管理模塊是多么的不成熟。這個問題有的也被呼叫中心運(yùn)營管理者發(fā)現(xiàn)，為了更好的結(jié)合企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢，盡可能的將呼叫中心內(nèi)部人力資源管理與企業(yè)整體人力資源管理融合在一起，甚至聘請人力資源優(yōu)勢型人才進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，開展人力資源改良工作，豈不說人才能不能適應(yīng)，就呼叫中心管理者站在呼叫中心管理高度對人力資源改良的遠(yuǎn)景看，一般的人力資源管理從業(yè)者是無法達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的，這不是人才能力的問題，是不同行業(yè)間不同流程的問題。

我們都知道，呼叫中心本身在中國就是一個新興行業(yè)，相比于傳統(tǒng)行業(yè)來講是一個跨世紀(jì)的年輕人”，傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，由原來的企業(yè)綜合管理開始逐漸引入人力資源管理概念，改善企業(yè)在招人、用人、留人方面的優(yōu)勢。這個過程經(jīng)歷了十幾年，現(xiàn)今在中國形成了一套較多企業(yè)均為適用的人力資源管理體系和管理辦法，也就是說，目前很多人力資源管理者從開始接觸人力資源管理到以后的工作中，已經(jīng)形成了一種人力資源管理模式，而這種模式對于呼叫中心管理而言，并不一定是較為適用的。

呼叫中心發(fā)展到今天，座席人員的基本素質(zhì)在不斷的提升，也涌現(xiàn)出一大批呼叫中心基層管理人才，可相對于這個行業(yè)的發(fā)展速度而言，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，求賢若渴四個字成了運(yùn)營管理者的口頭禪，對于呼叫中心中高層管理人員來講，不斷增加的座席數(shù)量是對他們管理能力的挑戰(zhàn)，人、財(cái)、物，在一個成熟呼叫中心管理中慢慢的脈絡(luò)清晰起來，這之中的人，指的當(dāng)然是人力資源管理。很早以前，就有很多呼叫中心管理人員在不斷摸索呼叫中心排班，不斷地改善呼叫中心培訓(xùn)方法和方式，這些無外乎是人力資源的管理范疇，我們在不斷的改善呼叫中心人力資源管理中不同模塊的適應(yīng)度和合理化，現(xiàn)在應(yīng)該著眼的是呼叫中心整體人力資源的管理體系建設(shè)和呼叫中心與企業(yè)人力資源體系的接軌能力。

人力資源管理是很簡單的，它在企業(yè)當(dāng)中起到的作用無非是將原來幾個部門的工作內(nèi)融合在一個系統(tǒng)當(dāng)中，將與人相關(guān)的管理工作整合在一起，相互依撐、相互扶持、相互滲透，發(fā)揮更為突出的作用。

呼叫中心在這幾年面臨過好幾個艱苦的階段，其中有座席人員素能提升階段，績效考核與班組管理階段，中心運(yùn)營管理與市場推展階段。就現(xiàn)在的眾多呼叫中心而言，前面兩個階段已經(jīng)慢慢的過去了，我們能夠通過自己的方法達(dá)到中心要求的目標(biāo)，素能不高我們可以培訓(xùn)；績效不合理我們可以不斷嘗試；班次怎么排無非是更優(yōu)化。可是這些工作有沒有站在一個企業(yè)發(fā)展的角度來做，有沒有在培養(yǎng)的初期考慮到它的拓展型和可復(fù)制能力呢？我相信在這些方面，大多數(shù)管理者的考慮是不夠的。

人力資源在呼叫中心管理中的運(yùn)營可以說是一個催化劑，用對了可以生金，用錯了則會生銹，也許是事半功倍，也可能是事倍功半。怎么用？簡單的來說就是需要將人力資源不同模塊的管理常識和工作方法與呼叫中心實(shí)際工作相結(jié)合。就選人而言，從事了這么長時間的呼叫中心管理，自己認(rèn)為呼叫中心人才的選拔是所有基層工作崗位中最為復(fù)雜的，也是最有難度的。

縱覽呼叫中心人才錄用的主要途徑，可以分為兩種，傳統(tǒng)形式招聘錄用和定向培養(yǎng)錄用。

傳統(tǒng)形式招聘也就是網(wǎng)絡(luò)、招聘會議和公告，這些招聘形式的優(yōu)勢則是可以更為主動的去選擇適用型人才，人員素質(zhì)較高，當(dāng)然我們指的也是在這些傳統(tǒng)途徑中去挑擇優(yōu)錄取，而不是來者不拒，因?yàn)楹艚兄行墓ぷ鞑皇敲總€人都能夠做的，或者說能夠做好的，在每一個渠道后面，都需要人力資源招聘體系的支撐，選崗位匹配的人。

這樣的渠道有一個大家有目共睹的劣勢，就是量的問題，面對傳統(tǒng)招聘渠道帶來的應(yīng)聘者人數(shù)少的特點(diǎn)，相對于呼叫中心行業(yè)平均10%的流失率而言，這個窟窿似乎永遠(yuǎn)也補(bǔ)不上，靜靜的做在家里等人才上門的方式現(xiàn)在已經(jīng)成為很多呼叫中心在招聘時輔助的招聘渠道，主要渠道已經(jīng)漸漸變成了定向培養(yǎng)。

定向培養(yǎng)人才在近兩年開始顯露成效了，就如同90年代末掀起的計(jì)算機(jī)人才培養(yǎng)浪潮一樣，進(jìn)入新世紀(jì)以來，很多呼叫中心行業(yè)規(guī)模較大的城市，開始出現(xiàn)一些從事呼叫中心人才定向培養(yǎng)的企業(yè)，由于行業(yè)規(guī)范工作的滯后，這個過程是此起彼伏，在政府開始扶持服務(wù)外包以來，這樣的人才培養(yǎng)方式像久旱逢甘露的麥苗，真正開始了入春的成長，眾多呼叫中心管理者便開始嘗試這種人才選用方式，將更多的人才選用風(fēng)險寄托在這些人才培養(yǎng)企業(yè)。想法自然很好，可適用性真的可以達(dá)到100%嗎？現(xiàn)實(shí)已經(jīng)告訴了我們答案，雖然定向培養(yǎng)的人才在行業(yè)與崗位認(rèn)知、服務(wù)與營銷基礎(chǔ)等方面能力有所提升，可進(jìn)入企業(yè)后的文化適應(yīng)、環(huán)境適應(yīng)、工作適應(yīng)，使得很多人才不能夠以最快的速度投入工作，在工作中顯示出明顯的技能優(yōu)勢。

為什么只有很少的企業(yè)選擇自己來培養(yǎng)呼叫中心人才，相比除了有成本問題外，還有人力資源體系的完整性問題。有的管理者說，就自主培養(yǎng)和將來的投入產(chǎn)出比而言是不劃算的，培養(yǎng)的人才很有可能會流失，倒不如用別人花錢培養(yǎng)的人才好。

一個行業(yè)人才的流失乃正常現(xiàn)象，我們不可能與人才簽訂像賣身契一樣的用工合同，流失率是任何行業(yè)都面臨的問題。我們都知道呼叫中心人才流失率高，可原因在哪里？從人力資源管理方面看，這個問題就是留人，是人力資源管理范疇中如何留人的問題。

人才來了留不住，走了就抱怨行業(yè)特點(diǎn)，說這些是不可避免的，這些話如果從運(yùn)營管理者的口中說出，是可以理解的，但如果從呼叫中心人力資源管理者嘴里說出來，相信會被同行恥笑，本職工作的失誤何以歸罪于一個看不見又摸不著的東西！說出這樣的話無非是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，告訴大家，我就是這么管的，換誰來都一樣，不會好多少。

人力資源里有一個分支，叫企業(yè)文化與員工管理，留人靠企業(yè)文化，養(yǎng)人靠員工關(guān)系管理，人才愿不愿意在中心奉獻(xiàn)自己的青春與能力，要看企業(yè)文化的吸引力，沒有吸引力的企業(yè)文化就像北方的饅頭，餓了來兩個，不餓的時候就可能換大餅，也許是煎餅果子。