《2012年度中國聯絡中心與BPO產業大會》于2012年4月12-13日在曾召開APEC領導人會議的上海國際會議中心隆重舉行。峰會由呼叫中心與BPO行業資訊網（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產業聯盟(CNCBA)、4PS聯絡中心國際標準組織指導，4000余位海內外嘉賓參加了該會。4PS標準全球發起人/CNCBA主席顏曉濱、人力資源和社會保障部科學研究院副院長/中國勞動學會勞動標準委員會會長王競等來自政府及企業的50位中外嘉賓就呼叫中心標準/聯絡中心標準”等主題進行了50場演講。
中國惠普客戶互動中心全面客戶體驗與勝任力發展經理李洲做了主題為運用勝任力體系促進呼叫中心人員發展”的演講。如下為活動現場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登陸：http://www.51callcenter.com/2012
主持人：下面我們一起來聽一下中國惠普客戶互動中心全面客戶體驗與勝任力發展經理李洲先生為我們帶來的演講，運用勝任力體系促進呼叫中心人員發展。歡迎。
李洲：非常感謝主辦方和主持人，很高興有機會做這樣一個溝通和分享。首先做個自我介紹，我叫李洲，來自中國惠普客戶互動中心。我們這個互動中心實際上是惠普面向客戶和渠道合作伙伴的銷售窗口，在上海和重慶都有Site，實際上我們也是連續幾年的中國最佳客戶互動中心。今天我們的演講題目是，構建勝任力體系，促人員素質發展。也是想把惠普這兩年在勝任力體系和人員能力發展方面的經驗和心得跟大家做一個分享和交流。
實際上勝任力這個概念我相信在座大多數同仁都已經聽說，因為這幾年這個概念真的很火， 但是真正去做的很少。我也跟很多同仁有過交流，有的人說這個事我不知道怎么做；有的說做這個很折騰，要花很多的錢請咨詢顧問，這個錢花的太多，可能不值得；還有一些覺得這個做了不知道有什么好處，所以不做。我今天給大家做一些分享，某種程度上給大家做一些借鑒。惠普的經驗有兩個方面對大家來說是比較有幫助的。第一個我們這方面的東西在做，的確也看到了一些成效，所以我們可以回答怎么做，能不能做，以及有什么好處的問題。另外一個更重要的因素是，實際上我們惠普做這一塊東西的時候完全是以運營部門主導的，沒有請專家顧問，沒有請專家公司，沒有花一分錢。所以完全是通過內部挖潛的形式做成了我們內部一套初步的體系。相信大家在這樣的一個經濟環境，沒有一家公司說自己不差錢，不差錢的環境下怎么做點事情出來，可能這個經驗對大家也有一些借鑒。
好的，我們回到今天的主題，這一頁實際上我們是在勝任力發展方面的框架，我今天只帶了三頁的PPT，非常的簡單。首先大家會看到最底部是叫勝任力模型，這個基礎上我們有四個方面的工作，培訓管理、績效輔導，職業發展和招聘管理，在這幾方面我會跟大家介紹我們的經驗。首先是勝任力模型，我先介紹一下勝任力是什么樣的概念，實際上勝任力是上世紀70年代美國的麥克米蘭提出的一個概念，就是說在一份工作上做的好和不好的人之間，他的核心區別是什么。我們打個比方，同樣是電話服務代表，有績效很好的服務代表，也有績效不好的服務代表，決定他們差異的因素是什么？一個是研究生學歷，一個是大專學歷，因為前者學歷高的所以績效就好嗎；或者說是這個是女孩子那個是男孩子，女孩子就好嗎；還是說一個是有經驗一個沒有經驗，有經驗的就好嗎？哪些因素決定了人和人之間的績效差異呢？實際上這些特征就是勝任力的特征。打一個比方，作為一個電話服務代表來說，可能耐心和信心是代表他能成功的一個很重要的因素，所以這就是電話服務代表勝任力的核心。我們把它提煉出來做一些處理以后，形成一個模型，這張也是我們草案的演示圖，它也不是我們實際用的東西。但是它的概念是一樣的。大家可以看到，實際上我們把呼叫中心運營部門的項目經理勝任力提出來以后我們也列了9點，從左往右，越往左是內隱因子，越往外是外顯的因素。內隱是一個人內在的特征，這個人的特征可能是不容易輕易表現出來的，外顯就比較容易考核，比如說項目管理技能，他有沒有做過項目，這是很容易考察很容易看到的。這個人是不是結果導向的人，是不是客戶導向的人就不容易識別了。大家會看到左邊的東西比右面的多，因為勝任力的特征絕大多數都是內在的特征，相信大家都有很深的體會：一個人做的好不好，更多是內在的東西而不是他的技能來決定的。
中國惠普客戶互動中心全面客戶體驗與勝任力發展經理李洲
我們看上下兩部分分別是基準勝任力和區分勝任力，基準勝任力就是講這個人能不能做這個職位，能不能做到一般水平，我們叫稱職的項目經理”，他必須符合上面這些要求。而區分勝任力是解釋了一般的項目經理和好的項目經理的區別，如果它具備下面的這些能力就有機會成為優秀的項目經理，如果只有上面的那就是一個稱職的項目經理，如果上面的都沒有這個人就不適合做項目經理。當然我們這一頁比較簡單，它還不足以成為一個勝任力的模型。我們還要每一個勝任力特征進行分析，描述和定義。比如我們說結果導向，結果導向做到什么樣才算合格呢，我們把結果導向分成四項，第一檔是最差，第四檔是最高，那么他的表現怎么樣我們把它定義下來，然后做一個評估。比如說在這個職位上結果導向它做到三級就可以了，靈活性的話要達到四級，這種情況下我們就形成了一個完整的對這個職位的人形成了一個完整的能力的要求。不同職位可能會不一樣，這個職位在這點上要兩級就行了，另一個職位在這點就是四級，不同職位的區分我們也可以看到。
說到這里，各位的腦海里就會浮現出，假設你對職位有這樣的一個勝任力的模型放在這里的話就很清楚，如果我要招一個新的人，我要招一個什么樣的人，我要考核他的哪些能力，哪些特征，他進來以后就能夠成為一個好的人員，其實這樣一個藍圖就呼之欲出了，這就是我們講的招聘管理的部分。你招人的時候就有非常清晰的概念，我們要怎么樣招人，怎么考核他就很清楚了。當然如果更進一步的話，我們再導入一些結構化的面試方法，包括行為面試法，情景面試法等，那么我們在選人方面的精確度、識別度就會非常高。
第二個部分是培訓管理，培訓管理也是勝任體系當中一個非常非常有趣的東西。我們來看一頁在這里。這是一個我們叫勝任力自測與知識庫的平臺，我們做了一個網頁形式的知識庫，這上面只是一個草案。我們可以選擇一個職位，比如我今天是一個QA，我選QA，我們有幾十道的問題去側你自己去選，選完以后有一個結果告訴你，假如我們有10條勝任力的特征，每個要求是怎么樣的，在這個要求上你是高了、正好、還是低了，都會有一個清晰的結果出來。更重要的是出現這個結果以后，我們后續會有一系列的知識庫平臺跟它做一個銜接。打一個比方，我的職位在銷售技巧方面要求是四級，而我只有兩級，針對這個兩級你要達到四級需要哪些培訓，哪些知識庫的文件是你需要看和學習的，或是圖書館里面哪些書是要讀的，或是你要做哪些練習才可以達到這樣的要求。當我們的知識庫和培訓這套平臺和勝任力平臺結合在一起的時候就可以看到，我們所有的培訓，人員發展方面的投入就特別的有針對性。因為每個員工都很清楚，每個主管和經理也都很清楚，針對這個員工我們需要提供一些什么樣的資源幫他發展才能夠達到他這個職位的目標和職位的要求。這是一個培訓管理的部分。
我們看第三塊是績效輔導，當我們跟員工溝通的時候，這個員工我們要從哪些角度評估他，我們每個公司都有自己的KPI，除了KPI以外，能力和技能方面我們如何輔導他呢，我們也完全可以基于我們前面說的勝任力模型，它在哪一檔，我們要求輔導他哪些方面，基準勝任力，我們首先確保上面他可以做一個稱職的員工，達到以后再發展下面的，幫他成為一個優秀的員工，這是一個在績效輔導方面的內容。
還有一個也是非常好玩的東西，叫職業發展。職業發展實際上跟我們剛才講的培訓管理使用同一個平臺。如果我是一個QA我就去測關于QA的勝任力是怎么樣的，在什么樣的水平線上；同樣如果我今天是一個QA，我希望我職業生涯的下一步是一個運營主管，作為運營主管我有哪些要求，哪些地方是不足的，我怎么變成一個好的運營主管呢，其實在這個平臺上，我們用運營主管的問卷也可以做一個測試。可能第1、2、3點是你需要加強的，那么怎么加強，后面知識庫平臺都會銜接上去；那么第4點是說你已經達到要求了；第5點是說你特別棒，超出要求了。這個員工就能夠非常清楚，如果他想做一個運營主管，他應該在哪個方面學習——很清楚，在1、2、3點做就可以了。在這種情況下我們會看到，整個呼叫中心，從員工到主管到經理，其實就有很清晰的路線圖，就是我們在招聘一個人的時候應該招聘什么樣的人；在培訓角度，如何有針對性的培訓員工，根據你這個職位，你的能力狀況，你應該參加哪些培訓；到績效輔導到人員職業發展，都是非常有針對性的去做。通過這個勝任力模型把人力資源管理的方方面面串聯起來，形成一個相對完整的體系，這就是我們說勝任力體系在人員素質發展方面帶來的一些好處。
前面我分享的是框架性的東西，前面也提到，我們的經驗可以給大家一個參考，是說如果你有一套比較清晰的方法論，實際上我們也可以借助內部挖潛的方式，形成自己做的一些東西，在座的同仁有什么問題嗎，我們還有一點時間可以做一個交流。
提問：我想問一下你做這個勝任力模型的時候用的是什么方法，還有你怎么回避社會強權效應？
李洲：很好的問題，坦白說HP也沒有獨門秘笈，基本上勝任力模型構建的方法如果出去買幾本書的話，各種各樣的方法都有，比如工作分析法，關鍵行為訪談法等等，其實我們也是用的這些通用的方法，因為剛才講了，我們這邊也沒有什么專家顧問，也沒有什么大學里面的教授，我們用的都是特別簡單的方法。實際操作方面怎么去規避一些社會強權效應的話，這是一個很好的問題。我們把它當成一個輔助的工具，我們并沒有把它跟績效掛鉤，并不是說你達不到123的標準我就扣工資，這只是一個個人發展的平臺學習工具。從這點角度來說帶來的負面影響就會比較小。
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