在呼叫中心品質管理中，最常遇到的問題之一就是如何讓客服人員了解他（她）所面臨的業績問題，而業績問題總是圍繞著一系列的KPI數據開展討論，對于經理人員的工作督導更是如此。雖然品質管理涉及更廣泛的問題，但有效的品質管理必須從KPI運用入手，讓所有人員在共同工作標準之下形成共識，做到步調一至而不失個人積極性。在與CSR們討論過程中，最常用的分析方法包括了KPI對比法”，就是將個人的KPI業績與團隊平均KPI業績相比較；或者把一個團隊的KPI業績與其他團隊KPI業績比較，形成個人和團隊的排行榜，找出其中標桿個人或標桿團隊，形成榜樣推廣作用，并從中發現造成差異的原因。在挖掘造成差異的原因過程中，如何正確有效地分析解讀KPI數字成為核心問題。

　　在呼叫中心管理中最常見的25個KPI中，各自從不同角度衡量了管理所需掌控的運營變量，用數值將這些變化表達出來，一方面讓各管理者和工作者之間有了溝通的標準，另方面讓外包和承包企業之間有了共同評估標準，進而達到有效運用標桿管理的目的。標桿管理本身并不是KPI唯一的目標，更重要的是準確解讀KPI所顯示的各種變量之間的關系，揭示這些變化關系背后的原因，并將這些原因放入問題根源”（root cause analysis）分析體系之中，獲取制定行動方案的效果。

　　在25個KPI中最受關注的有5個，那就是呼叫平均成本”（cost per call）、顧客滿意度”（customer satisfaction）、頭通解決率”（first contact resolution）、客服運用率”（agent utilization）和綜合運營指數（aggregate call center performance），他們各自測試著呼叫中心最關鍵的幾個變量，其中顧客滿意度是統領性指標，它表達了運營的最基本目標；頭通解決率則是決定客戶滿意度的關鍵指標；呼叫平均成本直接受到客服運用率影響；綜合運營指數是各KPI的總結性指標，它標志著整個運營的進步或退步，也可成為和其他呼叫中心相比較的核心評估指標。我們如何挖掘他們之間的變化關系呢？要做到這點就要了解下面的幾個關鍵注意事項。以下是兩則KPI討論例子，從不同角度探討了KPI解讀的方式和方法：

　　（Seminar A）：

　　我在美國講這堂課時常問這個問題："在常見的KPI中大家能馬上記起那個？"投訴？客戶滿意度？考勤？這些都是大家最快能想到的，但這些都是我們用自定義方式記錄的數據，嚴格來講不算是KPI。Indicator這個詞這在里是指電腦系統中不斷更新顯示的數據指標，在呼叫中心系統中所顯示的通話時間、服務水平、放棄率、自助服務率、轉接率這些才是真正從系統中不斷更新提取的數據。前一類是我們運營的效果數據，后一類是"輔助指標"，也稱為"輔助KPI"。

　　數據運用失誤最大的原因是搞不清楚實際工作與數據指標的正確關系。這就如同許多人炒股票那樣，以為股票的KPI真能預測股價走勢，殊不知這類KPI實際上都只描繪了已發生的某種數量發展過程，與下一步結果相關性并不強。呼叫中心輔助KPI與實際運營效果的關系往往被夸大，因為我們過于習慣于接受設備開發商的設計理論。當這些理論如同美國金融模式那樣深不可測時，大多數人只有盲目跟從，形成了羊群效應。比如，服務水平這個KPI實際上只能告訴我們"線路忙不忙"，放棄率只能告訴我們"呼入者耐心嗎"，自助服務率只能告訴我們"選自助服務的較多或較少"，僅此而已，我們的延伸解釋只是猜測，并沒有確保正確的把握。然而，越來越多的呼叫服務外包合同中定立了各種KPI條款，達標與否成了罰款的理由。

　　這里不妨用一項美國電信呼叫中心研究做為參考。這份報告將"客戶滿意度"做為目的指標，用統計中的相關性分析方法，試圖找出那些輔助KPI與客戶滿意度有較強的相關性。通過對不同的呼叫項目的KPI數據做大量的抽樣計算，發現沒有任何一種呼叫項目所用的輔助KPI與客戶滿意度有真正意義上的正相關性或負相關性，當然也就找不出有線性相關或非線性相關，更談不上單相關或復相關。這說明了所有這些輔助KPI對于呼叫中心運營效果的作用并不明確。這種不明確性來自于：一、各項目服務內容不一致；二、客戶滿意度標準不一致；三、不同項目的時間與人員管理標準不一致；四、同一項目中所有輔助KPI與客戶滿意度無確定相關性?，F實中這些因素導至我們無法真正用輔助KPI數據做為管理效果的衡量標準。

　　在運用輔助KPI時，首先要問它最基本的作用是什么，比如："線路忙不忙"、"呼入者耐心嗎"、"選自助服務的較多或較少"等等，不要依靠主觀猜測去挖掘它背后的成因，而是要通過"三聽"（旁聽、監聽、錄聽）與"三訪"（回訪、信訪、邀訪）來找出真實情況。通過這些調查數據（而不是KPI數據本身），你做為一個有經驗管理者所能產生的判斷力遠勝于輔助KPI所能提供的。舉個"SL（服務水平）"的例子：為什么現在比過去忙？為什么總是這段時間忙？忙的時段應該多少人上線服務？如果這些都清楚了還出現這種狀況就要監聽看有沒有別的變化，還要讓坐席們及時反饋情況，特別要避免人為的通過減低服務質量去調整KPI數據。更重要的是通過個案監聽能為每位坐席提供最個性化的幫助，讓他在實際工作中受到切實指導，而不是用KPI對所有坐席員人搞一刀切。

　　又比如：對于"平均通話時間"這個KPI的分析應如可入手？許多人說越短越好，這很可能是錯的，因為你沒有聽錄音就不能證明這點；也有人說越長越好，這也許是錯的，你不是在做900（美國呼方付費服務）號碼收費服務，你必須聽完錄音才好下結論；有人說越接近平均時間越好，這也很可能是錯的，因為客戶滿意度不是靠時間測出來的，你先聽錄音才知道好不好。做為有經驗的你一定會發現"平均通話時間"與客戶滿意度沒有什么相關性，但在聽的過程中卻找到了坐席員真正的優缺點，由此你就可以形成新的標桿管理材料。一定要搞清什么是"本"什么是"末"。

　　我們管理人員中不少人認為做管理就是做KPI管理，其實我們所要管理的是人而不是數據；客戶是人，坐席是人，服務于他們才是我們的真正工作。首先把什么是你的項目所想要的客戶滿意度定義先確定清楚，把投訴的級別與處理方法確定好，然后才參考這些輔助KPI能否為你發現什么線索，最重要的是要在做結論前先做充份"聽""訪"調查。當年沒有這些KPI時我們就是靠這樣的努力成功的。

　　現今有些設備商把KPI作用說的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大價錢卻對那些堆砌一團的KPI無從入手運用；也有的管理員每天為表面漂亮的KPI數據自滿，卻對投訴不理會。各種輔助KPI隨著呼叫中心系統升級會越來越多，正如股票KPI增多的道理一樣，這更迫使我們要認清其本來面目，千萬別讓它成為"皇帝新衣"。

　　（Seminar B）：

　　西方流行一句話："當你手握鐵錘時，所有的釘子便成了眼中的問題"?，F代企業管理界中最常見的癥狀就是如此，為了推銷設備，有的設備商們制造了許許多多的"問題"，讓你覺的"釘子"到處都是非得買他們的"錘子"。有位集成商告訴我他的KPI系統可以每分鐘更新多個數據，還有位告訴我他的監聽系統可抓聽不良用語等等，但卻恰恰不能用事實論證為何我的呼叫中心需要這些東西，也不能證明它所花費的成本價值。

　　對于KPI的誤解首先是個邏輯錯誤，人們錯把數據結果當成了數據產生前提。我們知道，無論是應答時間、持線時間、服務水平統統是按照固定比例格式將時間分割，只是對線路狀態的描繪，與服務的好壞并無根本關系。在同樣時間內服務的品質好壞千差萬別，各種時間比例長短僅僅提供一個發現問題的參考窗口，而非解決方法。對于時間問題的解決方案當然也來自時間本身，那就是人為控制時間使用，主動調節座席們的處理時間便可。如果將輔助KPI當成工作目標，無疑是本末倒置，削足適屨。

　　眾多的設備商把KPI說得神乎其神，要人們相信呼叫中心是為了KPI數字工作的，因此他們的設備才如此值錢。實際上KPI只是機器自動化排列程序在呼叫中心ACD和IVR等環節上的借用，并非新發明。這些設備商夸大企業對這些數據需求，造成了某種程度的呼叫中心管理界誤解。

　　將KPI奉為金科玉律甚至是一種以訛傳訛的現象。在調查中，美國很少呼叫中心將座席的績效直接與KPI相聯系，既使有也權重很低，而國內呼叫中心則往往占績效考核的20%以上。國內用的最多的KPI有應答總數、平均持線時長、主動掛線率等，這些都與客戶滿意度等服務質量標準沒直接關系，只是成本管理指標。過份強調成本管理是工業流水線心態遺留的通病，對于強調客戶體驗滿意度的呼叫服務業可能會起很大的負作用。服務水平這個被認為最重要的KPI也是可以靈活變動的，道理很簡單，重要的事情客戶情愿等久些，緊急的事情客戶等不及，不同服務內容要用不同服務水平標準，在實踐中找出最佳服務水平數值才是良策，避免為了加快應答速度而犧牲服務品質。許多呼叫中心的呼叫量沒有明顯變化規律，試圖用昂貴排班軟件按呼叫量排班很不現實，到不如從靈活把握對話內容與時間入手調節服務水平。

　　用沒有意義的KPI數據去作一套統計分析是更沒意義的事情，若硬將這沒意義的東西變成扣減座席獎金的理由更是大錯特錯。有一次，有人問我質檢統計樣本率如何計算，我反問他怎樣才算一個真正的樣本，他的答案是聽一個錄音就算一個樣本。我問他用什麼標準對樣本評分，他說有七十項細分標準。問題就在這里，一個質檢員憑主觀經驗掌握著七十樣標準，他對樣本評分包含了極大的誤差性。每個樣本評分誤差性越大它們之間的可比性便越小，可比性如此低便失去統計意義。比如，蘋果與蘋果比較等級有意義，但將蘋果與橙子比較等級取決于評選人的主觀品味，在同品種等級中蘋果與橙子不能比較。又比如，同型號電視機生產質檢進行樣本統計是對的，因為衡量標準客觀、精準、統一；呼叫中心電話溝通中很少有這種客觀與精準指標，更談不上標準統一，樣本間可比性很低。由此可見，績效評分根據樣本統計不科學而且會令座席不服。

　　總而言之，KPI是呼叫中心管理中非常重要的指標，但這并不保證所有人都懂得如何正確運用，而不正確的運用會引發各類潛在問題。只有通過研究KPI背后的變化關系才能夠確保有效的使用，否則只是依樣畫葫蘆，流于形式。