隨著企業對客戶服務的重視程度日益提高，呼叫中心已成為企業面向客戶重要的窗口，其特性在于以更低的運營成本和更高的渠道效益為客戶創造價值，成為企業運營鏈中重要的一環。在整個呼叫中心運營成本中，超過75%的運營成本是與人力成本相關的，所以對于管理者來說，在人員管理花費的精力是最多的。建立和完善一套科學合理的人力資源管理體系，對控制人工成本、降低人員流失率、提高員工滿意度、提升呼叫中心運營效率起著至關重要的作用。本文將從人員選聘、培訓體系建設、團隊建設、員工關懷和人員危機管理等方面提出在呼叫中心人員管理中可思考和嘗試的新方法和新模式。
一、人員招聘——建立以勝任特征為匹配模型的選聘條件
對于呼叫中心在人員聘用上，不僅應該關注應聘人員的綜合素質，還要關注人員的勝任特征，以此來制定合理的招聘標準，以招聘到最適合本崗位的人才，這樣才能有效地降低后期的人才流失率。
1、招聘對象鼓勵企業內部推薦，往往被推薦的人員會從企業內部人員那里得到關于呼叫中心工作內容和特點的相對全面的信息，而企業內部人員也是在認為被推薦人員適合呼叫中心崗位的前提下才予以推薦的，錄用成功率高；另外還可以考慮與高職高專院校聯合培養的方式，讓人員在校期間就接受關于呼叫中心相關技能的訓練，經考核通過后，批量接收的方式擇優錄用。以上招聘方式都將有利于應聘人員準確定位，樹立合理期望值，提高穩定性。
2、構建呼叫中心勝任特征模型，引入心理測評。心理測試是利用已經標準化的實驗測試工具，對心理現象和品質進行定量分析，通過心理測評的方式考察應聘者職業性向特征”、職業能力特征”、職業興趣特征”、心理健康水平”等方面的勝任條件，進而形成個人素質曲線，通過與呼叫中心優秀客服崗位常模對比，實現首先劣汰”、其次擇優”的選拔目標。
3、增加錄用前的培訓考核環節。在面試通過后，應聘者即進入1-2周的培訓考核期，期間有足夠的時間讓應聘者更加清楚地認識呼叫中心的工作性質，決定去留意向；同時，呼叫中心也可以通過簡單的考核方式進行二次篩選，降低進入的人員在短期內就離職的概率。
二、人員培訓——完善階層培訓體系，提供職業生涯規劃幫助
1、針對不同階層的員工，建立完善的培訓體系：
（1）對新入職員工。面臨的最大心理問題是現實工作技能的提升、企業價值觀的融入、積極心態的培植、適度期望值的樹立、新工作環境的適應等混合壓力，這個群體的員工對提升工作技巧和業務能力的渴求大于對物質條件的追求。因此，要依托內部培訓資源力量，建立以內訓師隊伍為主、外部專業培訓機構為輔的初級培訓機制，對新入職員工進行企業文化、積極心態與壓力管理、業務知識、電話溝通技巧、商務禮儀等基礎培訓，使之盡快融入工作氛圍。該階段主要解決新入職員工的融入與適應問題，幫助度過試用期，減少流失率，降低招聘與培訓成本。
（2）對一年以內員工。應著手引導員工訂制職業生涯發展規劃，為員工提供成長和鍛煉的機會，建議籌劃個人成長行動計劃、推動骨干或班組長培養計劃、展開客戶服務崗位資格認證和星級評定，為員工職業生涯發展提供更多的接口。該群體員工對個人業績較在意、對個人職業發展有一定認知，因此，管理層應重視該群體員工的心理演變狀態，減少壓力，降低流失，幫助其度過斷奶期”，使之成長為組織的業務骨干與穩定力量。該階段應以內外培訓并重的方式，通過有針對性的個人發展計劃，幫助員工熟練掌握完成客戶服務工作所必須的各項技能，進行電話營銷、客服技巧、投訴處理、壓力緩解及業務知識等系列培訓。
（3）對一年以上員工。應制訂明確的員工職業生涯發展規劃，建立拴心留人的職業晉升通道，滿足自我實現的需求。該群體員工業務能力較強、綜合管理能力有待提升、個人職業生涯目標明確；但也面臨著整體素質提升、企業文化與價值觀碰撞、個人職業發展通道滿意與否、社會壓力較大等成長問題；因此，管理層應關注該群體員工的心理需求與個人價值實現，避免天花板現象”在組織內部的出現與蔓延。
2、為員工提供職業生涯幫助：
（1）培養良好的職業心態：通過對新、老員工的宣導，培養和提升員工對內部制度的認同、對本職工作的認知。尤其對一線的話務人員，鼓勵他們做好本職工作，通過內部晉升機制，幫助其規劃職業發展通路。向員工灌輸只有將能力很好地體現在本職工作中，才能證明自己有實力”的理念，樹立一步一個腳印的踏實的職業心態。
（2）建立內部交流機制：為提高一線話務人員對呼叫中心整體經營的認知，增強對其他崗位的了解，為其職業生涯發展提供幫助，可以嘗試在呼叫中心內部開展人員跨班組交流。讓前端人員有機會走到后臺，換位思考，學習新領域的知識，還促進了內部交流合作，更為部門發現人才提供了捷徑。
（3）營造公平競爭氛圍：內部要建立一種公開、公正、公平的內部崗位競聘機制，除了內部臨時性的交流學習外，有相對重要的崗位缺員，如班組長、后臺支撐崗位等，要通過內部競聘程序擇優錄取，鼓勵員工積極參與，為他們打通職業發展通道，在新的工作崗位和專業領域提升自己、發揮專長。
3、加強班組長團隊管理水平
對于呼叫中心這樣一個龐大的團隊，如何提升團隊績效管理及人員管理？必然要依賴于基層班組長來分班組進行管理。一般呼叫中心班組長與座席代表的配比為1：20，如何有效提高班組長的素質及管理能力，將企業的運營戰略快速、準確地滲透到班組內每一個員工，帶領員工朝著共同的目標奮進，是呼叫中心不容忽視的重要課題。
（1）督促學習，創造平臺，增強班組長理解力
班組長理解力的好壞是企業各項政策是否有效落地的關鍵所在，也是管理好一個班組的根本。如果班組長的知識面、理解力不夠，則很可能無法向員工傳達和解釋公司的政策和發展方向。首先，組織分階段學習有關勞動法規、行業相關管理知識及前沿資訊，拓寬班組長知識面；其次，創造交流平臺，要為班組長提供更多的便于交流與分享的機會，比如，可以周期性召開班組長例會，主要探討一下近期的一些工作，提出問題，尋求解決方案；最后，可以考慮將班組長輪流安排到關聯緊密的其他部門交流學習，加深對工作流程的理解。
（2）提供機會、加強培訓，提升班組長管理能力
一般班組長都是從一線優秀員工成長起來，業務操作技能強，但不意味著有良好的管理水平。在給班組長提供管理平臺鍛煉的同時，要注重其管理水平的提升，加強管理類和個人素質類課程的培訓，全面提升綜合管理水平。
（3）有效支撐，幫助班組長從繁重的業務處理中抽身，專注管理工作
很多呼叫中心的班組長承擔著處理各類在前臺無法在線處理的疑難問題，日常業務處理性工作非常繁重，在正常工作時間根本無法承擔管理類工作，疏于與班組成員的交流溝通，更無法實時關注組員情緒變化，進行及時疏導。在這種情況下應該考慮在增配班長的同時，將班長事務性工作轉移到后臺支撐人員，使得班組長有更多的時間和精力思考和參與班組管理工作。
4、嘗試引入EAP，做好員工情緒疏導，體現員工關懷
在持續推進呼叫中心文化建設工作的同時，可以嘗試引入EAP（員工援助計劃）來幫助員工做好情緒管理，緩解壓力，從而體現員工關懷。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在企業中的工作績效，降低企業運營成本，完善企業管理職能。
完整的EAP包括：壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等幾項內容。具體地說，可以分成三個部分：第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環境因素；第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；第三，改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。具體操作重點為：
第一、進行專業的員工職業心理健康問題評估。由專業人員采用專業的心理健康評估方法評估員工心理生活質量現狀及其導致問題產生的原因。
第二、搞好職業心理健康宣傳。利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認識，鼓勵遇到心理困擾問題時積極尋求幫助。
第三、對工作環境的設計與改善。一方面，改善工作硬環境—物理環境；另一方面，通過組織結構變革、領導力培訓、團隊建設、工作輪換、員工生涯規劃等手段改善工作的軟環境，在企業內部建立支持性的工作環境，豐富員工的工作內容，指明員工的發展方向，消除問題的誘因。
第四、開展員工和管理者培訓。通過壓力管理、挫折應對、保持積極情緒、咨詢式的管理者等一系列培訓，幫助員工掌握提高心理素質的基本方法，增強對心理問題的抵抗力。管理者掌握員工心理管理的技術，能在員工出現心理困擾問題時，很快找到適當的解決方法。
第五、組織多種形式的員工心理咨詢。為受心理問題困擾的員工，提供咨詢熱線、網上咨詢、團體輔導、個人面詢等形式，充分解決員工心理困擾問題。
可以考慮通過引入外援、內外結合的方式，先由咨詢公司負責前期方案策劃，并協助部門組建內部EAP專業化團隊，在EAP專家的指導下，初步掌握心理健康知識、心理學基本知識、團體輔導技能、個案咨詢指導能力等。配合專家實施整個EAP全過程，協助解決普遍問題，提交嚴重問題給EAP專家，提醒做好預警工作；在EAP外部資源工作完結時，能夠承擔內部EAP相關工作。
5、加強人員流失風險管理意識，建立人力資源危機管理系統
作為呼叫中心來講，保持一定的流失率并無壞處，但一定要盡力控制失能性離職（即員工自愿離職，而企業會因其離職而遭到損失）給部門帶來的負面影響。以下從人員需求預測和儲備、人員流失過程管理兩方面來談談人員流失危機管理。
（1）一定要根據企業和部門年度或者更長一段時間業務發展目標和工作安排，做好人員需求量預測，保證人員的及時補給。如新業務或新系統上線，將加大現有人員工作量，考核壓力和工作強度所帶來的雙重壓力可能導致員工情緒不穩，提出辭職。應該在事前預測需要補充的人員數量，及時做好人員補充，將招聘和培訓工作前置。在補充人員時還有兩點值得關注，一是在某次招聘時由于名額限制沒有被錄用的合適人員的信息管理，在急需人員時，應該及時通知到這些人員，給予再次面試的機會；二是歡迎那些曾經離開，但各方面成績還不錯的人員，愿意返回工作崗位的也應該給予考慮，降低我們對人員重新篩查的時間和精力。
（2）關于人員流失過程管理要分事前防范、事中管理、事后處置三個階段開展相應的工作。
事前防范：利用勞動合同和專項協議（如禁業協議、保密協議或培訓服務期協議等）來約束隨意性的離職行為。作為管理者，要隨時注意辭職苗頭的捕捉，如某員工的情緒低落、突如其來的假條等，加強溝通，真心為員工排憂解難，幫助其克服困難，穩定工作情緒。
事中管理：首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，通過建立健全各項人力資源管理機制來幫助員工準確定位、不斷提升，讓他們看到自身發展的希望，如工作3-5年的優秀員工，才可能被推薦到企業其他部門和崗位工作等；最后，做好員工關懷，讓員工體會到大家庭的溫暖，要注意營造一種公平競爭、和諧共處的文化，增強員工凝聚力和歸屬感。
事后處置：一旦員工提出辭職，應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，尋求挽回的可能。如果去意已決，應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。對于員工的離職，我們一定要做好流失數據匯總統計，從多維度對流失進行分析，如：流失原因、流失時點等，不但為我們今后進一步改善部門管理指明了方向，也為人員需求預測和儲備提供了依據。
作者：孫雯單位為中國電信廈門分公司 10000號客戶服務中心。
