這次提及重識呼叫中心的KPI，注意這不是重視”的筆誤，我說的是重新認識。呼叫中心的KPI的確是一個非常有趣且值得思考的內容，每個呼叫中心的中層以上的管理人員都是需要了解的。為了避免不識廬山真面目，只緣身在此山中”的境地，我從另一個角度－個人對服務體會的幾個案例來看四個關鍵的KPI。
現在大家談及呼叫中心的KPI，對于23個關鍵指標的定義和解釋都已經有很全面的論述了。這方面的論述可以從幾個主要的呼叫中心行業標準中看到，顧問公司也可以協助呼叫中心進行具體分析，提供適合衡量其業務需求的個性化KPI方案。
而說起貫穿此系列文章的效率”一詞，英文Efficiency，表示的是效用/成本。換句話說，就是一定成本產出的成果，引申為單位時間內的成果。時間就是金錢，在呼叫中心行業尤其如此！
如果在23個的呼叫中心指標中，選擇出四個代表性的關鍵指標。MetricNet的選擇是：一次性問題解決率、每分鐘電話成本、客戶滿意度和遵時率。
1．一次性問題解決率非常重要，這在多位海內外呼叫中心專家的論述中都給予了充分的論證。但是一次性問題解決率卻很難準確得以測量。一般來說有四種測量方案，主要的是ACD報表系統來決定和業務代表記錄來決定兩種方式。
每一種方案都是不能準確衡量一次性問題解決率這個指標。
舉例來說，一般技術支持熱線采用的方法是ACD系統報表來決定一次性問題解決率。一般的說法是3天之內客戶沒有重復來電，說明問題得到解決。而實際情況可能是客戶在3天之內有新的問題進來了，這樣降低了一次性問題解決率，也有可能客戶的問題沒有解答，但是客戶3天之內沒有重復來電，可能是問題沒有得到解答，原因是客戶出差了，沒有再撥打熱線來追問而已。那么眾多因素在一起，可能就是一個折衷的接近于實際情況的數字了嗎？實在不好說。
衡量不同類型熱線的一次性解決率采用的方法不同：
在Pizza定購熱線中，采用上面的ACD系統報表決定的方法是不可以的。因為客戶很有可能是在15～30分鐘之內追加訂單，甚至是每天都有電話叫餐，采用同樣的衡量方法的話，您難道不希望客戶追加訂單嗎？顯然不是。所以Pizza定購熱線決定一次性問題解決率，需要由業務代表過操作前臺界面選擇相應的客戶聯絡信息。這里，順便印證一下一次性問題解決率不能準確測量的說法。只要是人工操作，就一定有人為的因素在里面，比如：理解力、操作準確度、人為主動制造的偏差等，所以由業務代表選擇這樣方法，其準確度也是值得審視的。一次性問題解決率為什么重要？
除了可以間接影響呼叫中心的運營成本和企業品牌之外，這個指標是影響到客戶滿意度的關鍵要素。您到餐廳吃飯的時候，對于點餐的一次性解決率是什么樣的要求？我的體會是一次性可以完成點餐，我就比較滿意了。如果再能輔以禮貌的用語、友好的態度，加上適宜的微笑，那就是太棒了。
最近，有一次和幾個朋友到一個新開的餐廳吃飯，點餐5分鐘后，服務員跑過來告訴說我們牛肉沒有了”，我們把水煮牛肉改成了水煮魚片。可是過了一會兒，這個服務員又過來說對不起您剛才改的魚肉現在也沒有了”，這時我對于這個餐廳點餐的服務就很是不滿意了。最后幾個朋友大家經過一番商討，只好將菜改成紅燒豬蹄。非常幸運的是，豬蹄沒有跑掉。
5年前在青島一次出差，和客戶在一個濱海酒店吃飯。同樣是點餐，飯店的服務員已然是在用無線PDA與廚房互動了。這邊兒服務員電子下菜單，廚房那邊兒即時顯示。當時還真的對他們老板技術應用的超前意識敬仰了一番。由于餐廳比較大，當時沒有出現點餐缺少原材料的情況，所以沒有辦法檢驗到他們是否有即時更新的原料數據，以便于及時和客戶溝通哪些菜是可以點的。
提起這個一次性解決率，對于出租車叫車熱線的體驗比較深刻。撥打叫車電話，業務代表顯然是屏幕上跳出了我的客戶資料，包括：姓名、電話以及在類似時間段的叫車歷史記錄，然后直接和我說出了我的位置，讓我進行確認，并咨詢我的去向。整個通話時間不超過30秒鐘，而對我而言，幾次叫車的一次性解決率是100％。
從以上幾個案例上看，一次性解決率的提升有賴于：
－業務代表對客戶問題的理解力；
－業務代表的業務熟悉度；
－及時更新的知識庫的支撐；
－強大的客戶資料系統給予支撐，并基于業務特點優化前臺操作界面、坐席話術等。
相信您都有過呼叫中心的服務體驗。而受到盈利模式、企業發展戰略的影響，有些呼叫中心的設置是形式化的。經歷過某些呼叫中心的服務，聽到的永遠是云里霧里的IVR，得到的是不能及時響應的服務，獲得的是不能解決問題的答案。這樣的呼叫中心不知每天在丟掉多少顧客。基于一個不滿意顧客，會有100個人知道”的好事不出門，壞事傳千里”的理論，這些服務水平的呼叫中心還不知會對自己的品牌有多大的負面影響呢。
所以對于服務型的呼叫中心的投入，還是需要有一個基于品牌樹立和長遠發展的戰略性思考，不能只是認為它是一個成本中心，而應考慮是一個窗口，一個樹立品牌的機會。 2．每分鐘電話成本與每通電話成本：
說起成本，我們對于每分鐘電話成本和每通電話成本需要深入了解。每通電話成本相對于每分鐘電話成本，多了一個平均處理時間的因素。那么關乎固定時間內的效率（Effect/Cost，效果/成本）的是每分鐘電話成本，而關乎呼叫中心整體成本卻是每通電話成本了。
為什么這么說呢？
一般而言某個具體的呼叫中心在某一時間段內，其呼叫量是一定的。我們可以通過服務效率的提升進而改變的指標就是每通電話成本，那么固定時間周期內的總體成本就得以降低。因此，如果您看到了每通電話成本降低了，那么可以說總體營運成本在降低。在每通電話成本降低的時候，提醒您注意的是客戶滿意度的指標，因為每通電話成本與客戶滿意度完全是兩個方向的指標，容易顧此失彼。
3．客戶滿意度指標：
衡量客戶滿意度指標，比起前面提及的一次性解決率來說，簡直是更加難以測量和琢磨。現在很多Mobile運營商在為您提供服務之后，會要求您通過IVR對其服務進行評分，經歷過一次、二次，完全可以支持那些我心目中覺得服務滿意的業務代表，每次都是給他們選擇1－滿意！可是在最近3個月內，每次服務后都需要我給予評分，我就覺得有些麻煩了。請問對我的服務內容是到IVR滿意度調查之前呢，還是之后呢？如果說到之前，我絕大多數都是滿意的，但是如果涵蓋了這個滿意度調查，覺得被調查的太多了，覺得服務的最終滿意度降低了。
而最后印在我腦海中服務卻是整個過程，就是涵蓋了IVR滿意度調查的部分，那么我的最終滿意度如何？您已經知道答案了。
以上僅僅就個人體會說明了一下客戶滿意度的調查，一定是不能流于形式，要對于調查的頻度、范圍進行有效的規劃和監控，及時調整。否則可能會由于調查客戶滿意度而降低客戶的滿意度。 4．關于遵時率：
遵時率這個指標本身不是體現關乎成本和效率的直接指標，但是卻是關系到其它指標可否實現的最關鍵因素。無論排班人員如何萬能，只要業務代表不能很好的遵時上下線，那么一切都是空談。對于遵時率的測量，完全可以由系統進行統計，這一點不同于一次性問題解決率和客戶滿意度那么難以測量了。讓排班人員為難的有兩點：一是準確預測話務量很難，二是話務高峰的連續時間太短，對于小時段班務排起來比較困難。所以遵時率的好壞取決于話務預測準確度和業務代表是否守時。
至此，我覺得可以用一個KPI雷達圖，來表示您的呼叫中心的整體營運情況。需要注意的是，不同的指標在您或其他人的呼叫中心中，他們的權重也是一定不同的。需要注意的是，呼叫中心中有些指標是數字大比較好，有些是數字小比較好，比如成本。所以繪制雷達圖的時候要注意這一點，對于某些指標可以取其倒數進行標記。
總之，呼叫中心的各項KPI就如古詩所云：橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。需要我們從每個呼叫中心的不同發展階段出發，根據所處的不同行業，去關注那些相對重要的指標，然后再是區分這些指標的權重以及如何均衡各項關鍵績效指標，最終有效提升呼叫中心的效率。