為產品提供服務已是眾多制造公司越來越重要的業務¹。耐用品制造商——無論是生產電梯、制冷器、安全系統還是交通設備，都發現售后的產品安裝、配置和維修收入已經占到總收入的30%或更多，并且此比例還在上升。在某些行業，服務市場的規模已達到產品市場的四至五倍。

過去幾年來，新產品的銷售增長率已經降低，產品利潤也在下滑，而服務的利潤和已投資本回報率卻通常較高，因此，越來越多的制造商通過服務獲取競爭優勢。然而，很多公司卻因使用設計和定價欠佳的服務計劃而喪失了這個贏利機會。

例如，一個建筑設備制造商發現，自己有11%的服務合同沒有考慮邊際服務成本”支出，更未涉及固定服務成本”開支。某交通設備制造商發現，自己給客戶的折扣竟高達70%，而唯一的理由就是銷售代表聲稱競爭壓力太大。這種情況并不少見。

以毫無疑問，給服務定價比給產品定價更困難，因為，服務的效益是無形的，通常也缺乏可查證的標準單位生產成本作為基準。服務成本會隨下列各項因素發生重大變化：設備的配置、可獲得性和使用時間；使用模式；操作條件；地區；甚至不同的技術人員。然而，卻鮮有公司在定價時考慮這些數據。一個供暖、通風及空調設備制造企業花了幾周時間收集相應數據，結果發現，進行一次標準服務維修的成本，會因技術人員和設備配置的不同出現高達30%的波動。更為復雜的是，有些公司與每位客戶都商定了特殊的服務合同條款，因此，現在他們的合同記錄中有數量極多的排除項、保修范圍差異和特殊條件。這種多樣性導致人們更難以理解服務的真實經濟效益。

最終結果就是，現在有太多公司近乎憑直覺為服務定價。有些公司為了加快收益增長，不顧競爭因素任意提價，進而導致利潤下跌。另一些公司則只顧推新，卻沒有提供適當的服務交付模型，結果，成本攀升、利潤下滑。出現這些問題的部分原因在于，與核心產品群相比，服務業務一直頗受冷遇，因此服務經理沒有資源來制定合理的體系、工具和獎勵，以盡量提高回報。

然而，也有一些公司采用更謹慎、更切實際的方法對服務進行設計和定價，并讓其成為高級管理層的重要任務，從而通過服務業務獲取巨大價值。他們根據客戶的服務需求進行細分，而不是客戶的規模和行業，或者設備類型。然后，這些公司開發了定價、簽合同和監管功能，以實現經濟有效的服務交付。

結果令人吃驚：僅一年時間，部分公司的服務經營利潤就增長了3%到9%。更重要的是，由于現在服務合同提供改善品質和效率的動機，它們的生產力也開始切實提高。

對于成熟行業的公司來說，提高從售后服務獲得的收入應該成為首要的管理任務。

成熟行業的產品正逐漸成為日用品，因此對這些行業的公司來說，提高售后服務的收入——以及開發能吸引客戶購買公司產品的更獨特的銷售服務報價——應成為管理層的首要任務。

出售恰當的服務

首先要做的是設計恰當的服務。目前，大多數公司提供的服務產品不是太多就是太少。過去，一家通信設備公司總是以大致相同的單位價格，向所有客戶提供標準維護合同——無論客戶是家庭雜貨店還是大型專業服務公司。當然，大多數客戶對這種通用服務包感到不滿，公司也因此喪失了諸多收益機會。

作為應對措施，公司推出了一些定制服務，但又走向了另一個極端——每份合同都定制，以致服務業務幾近失控。由于服務水平下降，客戶現在仍不滿意。盡管收入有所增加，不斷上升的成本也將公司的服務利潤消耗殆盡。

之所以出現這種非此即彼”的情況，部分原因在于，很多服務企業與它們的產品營銷對手不同，從未按服務需求對客戶進行細分。許多公司認為客戶只關心價格；另一些則試圖設計出可以滿足六、七種需求的萬能服務包。事實上，我們發現，公司只需全力關注下列兩到三個方面，就能滿足大多數的客戶需求：回應時間、零件保修范圍、加班服務以及附加服務。

要確定上述各項的適當組合，公司必須進行一些基本的市場調查。一家設備制造商以前從未細分過自己的服務客戶，于是做了一份有25個簡單問題的調查問卷，寄給500位規模和行業各異的用戶。然后還進行了一系列有針對性的隨訪，最終確定了公司現有服務產品所忽略的一些核心需求。受訪者均認為價格很重要，同時，調查還揭示了客戶財政窘迫的敏感狀況及其解決辦法。對某些客戶來說，預知服務的帳單金額比盡量減低總維護費用更重要。而另一些則愿意花更多錢進行維護，以免遭受災難性的損失。

調查還發現，在與價格無關的需求中，回應時間通常位居榜首。有些客戶愿意支付額外費用，以盡快獲得修理關鍵產品的服務。例如，醫院急用的核磁共振成像儀器或冰淇淋制造商的冷藏庫就屬此列。而另一方面，對于裝有十部電梯的商務樓管理員來說，只要費用更低——尤其是晚上或周末——他們則可能為修理一部電梯寧愿等上八小時、甚至更久。

雖然依據設備重要與否，回應時間通常只具有二重性，客戶對保修范圍和服務水平的偏好卻相差很大，產生影響的因素包括對風險的容忍程度、自己動手的意愿（和能力）等。大多數客戶只希望獲得基本的檢查與維護，但也有一些愿意付更多錢獲得更頻繁、更廣泛的服務，如遠程監控或許可授權的報批。

如果按客戶的需求對他們進行細分——而不僅是行業或規模，則至少可分為下列三個常見類別。風險規避型”——需能規避大風險的保修范圍，但對回應時間等其他因素考慮較少。基本需求型”——想要標準水平的服務，包括基本檢查和定期維護。牢牢把持型”——要求高水平服務，通常包括快速可靠的回應時間，并愿意為這些特別服務付錢。

屬于上述各類的公司通常都需要一套常規服務，并補充一些標準選項，如保證回應時間、設備遠程監控或延長保修（圖 1）。一個重型設備制造商為每個客戶群制定了白金、黃金和青銅三個服務等級，并在每個標準服務包里提供足夠的靈活度，以便在滿足客戶需求的同時不致落入完全定制服務的陷阱。

不只是工時和材料問題

第二個難題是了解服務定價的基本要素——工時和材料、固定價格工作、全保修服務合同，并確定如何將定價結構與目標服務產品組合完美結合，以便在滿足客戶需求的同時提高短期獲利率。大多數公司都偏愛用單一的方法給服務定價，只有巧妙地結合定價與服務的公司才能提高利潤、降低風險水平并提高生產力。一流的服務供應商還善于通過零件和輔助”費盡量提高收入（參見附文一種加價方法”）。

如果客戶想獲得最大的靈活度并降低財務投入，通常會選擇工時及材料”服務：公司通常按需求展開工作，按小時收取勞務費，并對零件和材料收取附加費。然而，由于服務供應商不一定有持續的重復業務，工時及材料”服務的收費通常較高，因此間接成本和勞動力成本較低的本地服務業競爭者經常會造成一些降價壓力。這種類型的服務包難以激勵服務供應商提高生產力，而生產力提高才能長期節約成本。

如果客戶想控制成本，往往愿意為特定工作支付固定價格（例如，花300美元維護鏟車一年，或花100美元換一個門鎖）。這樣一來，無法預料的服務成本透支風險就從客戶轉嫁給服務供應商，但業者同時也獲得了提高生產力以降低成本的機會。雖然某些情況下固定價格服務工作能提高收益，但公司必須提供恰當的服務交付，否則成本會不降反升。

一些主要的服務供應商已經將固定價格工作的報價和管理變成了一門藝術。通過衡量零件和材料的成本，以及提供服務的一般工時，他們追蹤到為其設備提供服務的實際成本——有時甚至是為其他制造商的設備提供服務的實際成本。深入了解服務的經濟效益后，一些公司現在對固定價格工作的收費低于工時及材料”服務，但從前者獲得的收益反而更多。

對于售后服務供應商而言，全套服務定價模式的利潤或許最高，但風險也可能最大。

如果客戶想要更好地預測前景，則會傾向于簽訂全保修服務合同——相當于延長保修：這種合同規定在指定時期內以指定價格提供特定的維修服務，時間通常為一到五年。對于服務供應商而言，這或許是利潤最高的定價模式，但風險也可能最大，尤其是在為競爭對手的產品提供服務時。如果不了解設備的維修歷史和特別服務要求，成本就會不斷攀升。設備的使用時間和運行狀況也非常重要。舉例來說，向一套用了七年的超市冷藏系統提供服務的成本，要比向用了三年的相同系統提供服務高30%。但公司的一些銷售代表卻沒有考慮到設備年齡的重要性，反而以相同價格水平為兩份服務合同定價。

一流的公司會結合并搭配所有三種定價結構，以滿足客戶的偏好。汽車維護或許是一個有幫助的例證：一些注重節省成本的司機只想延長10萬英里的傳動裝置保修（部分保修服務合同），并愿意親自進行大部分維護工作（如5千英里換油），以節省成本。對于更換剎車等更復雜的工作，這些客戶就會找技工，并按工時和材料付費。另一些司機則希望得到盡可能多的服務，并通常愿意以延長保修的方式，付錢讓經銷商提供附加保修。另外，他們會為定期換油或輪胎換位等服務向經銷商支付固定價格。

重要的是，使用這種價格組合的公司應計算出服務的相關價格，以防止客戶鉆空子，并改進對服務需求的管理。為防止服務定價套利”，提供白金、黃金和青銅三種服務等級的重型設備制造商確信，有附加選項的黃金服務包絕不會比白金服務包物美價廉。該公司還出售恰到好處的多年期服務合同來抵消固定成本，然后盡量爭取工時及材料”工作以擴大收入，從而建立起基本業務。

合同的隱性面

一份好的服務合同能將服務模式和定價結構結合起來，讓公司既能實現服務承諾，又可獲取最大利潤。涉及到多年期服務合同與大型固定價格工作時，多數公司都會全力關注合同的基本法律條款，卻忽視了運作條款、細則和保修排除項，而這些正是決定豐厚利潤或巨大損失的關鍵所在。

令人驚訝的是，一些公司甚至經常忽視最基本的運作條款及細則——例如，與故意破壞、使用不當、水災、火災或客戶過失等因素相關的保修排除項。一家空調公司發現，有太多客戶撥打服務電話，原因都是不慎關掉了空調電源。公司自然想對每個電話收費，但隨即發現，簽訂的服務合同限制了自己這樣做。此外，合同還應考慮到，有些情況下提供標準服務可能會產生額外成本，例如，在有危險廢棄物的場所使用設備。

處理服務最成功的公司已經創建了條款及細則”服務包，與客戶分擔風險。

處理服務最成功的公司已經制定了條款及細則”服務包，與客戶分擔風險：條款包括客戶與公司共同付款以減少騷擾電話；重大修理的客戶自付扣款條款；以及對合同已包括的耗材使用量的限制，如清洗液和電池。最后，如果可能的話²，每份合同都應包含下列條款：自動續簽、年度自動調價，以及超時修理的額外勞務費。

除了預測經營風險，還有一系列條款及細則也有助于更完善地商議合同。幾乎所有服務客戶都會要求一定的價格折扣，因此，限定數量的標準選項能為銷售人員提供靈活度，讓他們在贏得業務的同時，又不至于冒定制每份合同的風險。目前，大多數公司的談判人員都不掌握相應的知識或工具，以了解應通過哪些服務交換來取代價格讓步。例如，如果客戶要求降價10%，許多公司不經修改合同就接受或拒絕了請求。

相反，談判人員應爭取修改條款及細則，從而在整個合同期間抵消損失的收入甚至贏得更多，從而彌補公司的降價損失；可用的方法有兩種：一是提高設備修理的客戶自付扣款額；二是提高緊急修理的收費標準。對于任何此類價格談判來說，細則和保修排除項都至關重要。要成功設計這些細則和排除項，服務供應商需要很好地處理客戶的經濟和風險狀況，以及特定合同條款的經濟價值。有時，需要的僅僅是一個相對簡單、基于電子數據表的定價機制，以粗略評估某些定價決策對收入和服務成本的影響。

關注績效

公司有效管理服務合同的首要工具是價格計算系統。第二個重要工具是競標監測工具，追蹤中標和未中標的競標方案，分析其失敗原因，有助于更好地了解服務供應商在價格和服務交付方面的競爭優勢（或劣勢）。

第三個工具則是成本監測工具，追蹤實際服務成本與已實現價格的對比分析，這類信息可以在需要續簽服務合同時提供有價值的反饋。某工業設備公司發現，對小客戶的服務在定價上存在巨大差異，而其他客戶的定價水平則低于平均服務成本（圖 2）。仔細監控合同有助于找出正出現的問題、發現需要更高服務水平的客戶群，確定那些服務成本偏高的地區。例如，某交通設備制造商發現，美國東北部客戶的服務成本比其他地區高出很多（部分歸咎于較高的責任索賠）。因此，在一段時間之后，該公司決定采用有地區差異的定價方案。

監控合同也可以作為追蹤服務運營效率的起點：價格和服務產品的變化必須以它們的實際交付評估為依據。如果向高端客戶保證了兩小時的回應時間，但由于無法在兩小時內安排好現場技術人員，服務供應商無法兌現這一承諾，就會嚴重破壞與客戶的關系。而有些技術人員則無意之中向每位客戶都提供白金服務”，甚至對那些只簽約購買基本服務包的客戶也是如此，從而造成過度交付，那么付出的成本同樣高昂。仔細分析平均服務或運輸時間等指標，就能找到方法改進技術人員的行程、縮短停工期并提升技能，從而既滿足了客戶需求，公司又有利可圖。

就短期而言，最善于給服務定價的公司發現，要想持續交付服務，需要成立一個小組，負責收集內部定價的行為；追蹤競爭環境的變化情況；并對定價績效和定價戰略展開定期的跨部門評審。同時，每周或每月提交簡單的定價績效報告和分析，供全公司共享，以引起高管層對服務定價問題的高度重視。

少數公司已經開始使用服務績效監控系統，將報酬與實現服務價格相掛鉤。這種方法激勵銷售人員對服務合同的定制做有效限制，以及避免不必要的折價。有一家食品設備制造商，未經獲準的折價使安裝業務的價格平均低于目標價格16%，導致潛在利潤大大降低。通過對簽訂盈利性合同的銷售人員給予獎勵，加之使用標準化報價工具和集中化的競標核準程序，公司迅速改變了不利狀況。

對于生產耐用產品的公司來說，開發更有效的服務業務能在短期內提高利潤，并在長期內促使公司獲得有競爭力的差異化優勢。但如果公司忽略這種機遇的時間過長，可能很快就會發現，競爭對手在為自己的產品提供服務。