為產(chǎn)品提供服務(wù)已是眾多制造公司越來越重要的業(yè)務(wù)¹。耐用品制造商——無論是生產(chǎn)電梯、制冷器、安全系統(tǒng)還是交通設(shè)備，都發(fā)現(xiàn)售后的產(chǎn)品安裝、配置和維修收入已經(jīng)占到總收入的30%或更多，并且此比例還在上升。在某些行業(yè)，服務(wù)市場的規(guī)模已達到產(chǎn)品市場的四至五倍。

過去幾年來，新產(chǎn)品的銷售增長率已經(jīng)降低，產(chǎn)品利潤也在下滑，而服務(wù)的利潤和已投資本回報率卻通常較高，因此，越來越多的制造商通過服務(wù)獲取競爭優(yōu)勢。然而，很多公司卻因使用設(shè)計和定價欠佳的服務(wù)計劃而喪失了這個贏利機會。

例如，一個建筑設(shè)備制造商發(fā)現(xiàn)，自己有11%的服務(wù)合同沒有考慮邊際服務(wù)成本”支出，更未涉及固定服務(wù)成本”開支。某交通設(shè)備制造商發(fā)現(xiàn)，自己給客戶的折扣竟高達70%，而唯一的理由就是銷售代表聲稱競爭壓力太大。這種情況并不少見。

以毫無疑問，給服務(wù)定價比給產(chǎn)品定價更困難，因為，服務(wù)的效益是無形的，通常也缺乏可查證的標準單位生產(chǎn)成本作為基準。服務(wù)成本會隨下列各項因素發(fā)生重大變化：設(shè)備的配置、可獲得性和使用時間；使用模式；操作條件；地區(qū)；甚至不同的技術(shù)人員。然而，卻鮮有公司在定價時考慮這些數(shù)據(jù)。一個供暖、通風(fēng)及空調(diào)設(shè)備制造企業(yè)花了幾周時間收集相應(yīng)數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進行一次標準服務(wù)維修的成本，會因技術(shù)人員和設(shè)備配置的不同出現(xiàn)高達30%的波動。更為復(fù)雜的是，有些公司與每位客戶都商定了特殊的服務(wù)合同條款，因此，現(xiàn)在他們的合同記錄中有數(shù)量極多的排除項、保修范圍差異和特殊條件。這種多樣性導(dǎo)致人們更難以理解服務(wù)的真實經(jīng)濟效益。

最終結(jié)果就是，現(xiàn)在有太多公司近乎憑直覺為服務(wù)定價。有些公司為了加快收益增長，不顧競爭因素任意提價，進而導(dǎo)致利潤下跌。另一些公司則只顧推新，卻沒有提供適當(dāng)?shù)姆?wù)交付模型，結(jié)果，成本攀升、利潤下滑。出現(xiàn)這些問題的部分原因在于，與核心產(chǎn)品群相比，服務(wù)業(yè)務(wù)一直頗受冷遇，因此服務(wù)經(jīng)理沒有資源來制定合理的體系、工具和獎勵，以盡量提高回報。

然而，也有一些公司采用更謹慎、更切實際的方法對服務(wù)進行設(shè)計和定價，并讓其成為高級管理層的重要任務(wù)，從而通過服務(wù)業(yè)務(wù)獲取巨大價值。他們根據(jù)客戶的服務(wù)需求進行細分，而不是客戶的規(guī)模和行業(yè)，或者設(shè)備類型。然后，這些公司開發(fā)了定價、簽合同和監(jiān)管功能，以實現(xiàn)經(jīng)濟有效的服務(wù)交付。

結(jié)果令人吃驚：僅一年時間，部分公司的服務(wù)經(jīng)營利潤就增長了3%到9%。更重要的是，由于現(xiàn)在服務(wù)合同提供改善品質(zhì)和效率的動機，它們的生產(chǎn)力也開始切實提高。

對于成熟行業(yè)的公司來說，提高從售后服務(wù)獲得的收入應(yīng)該成為首要的管理任務(wù)。

成熟行業(yè)的產(chǎn)品正逐漸成為日用品，因此對這些行業(yè)的公司來說，提高售后服務(wù)的收入——以及開發(fā)能吸引客戶購買公司產(chǎn)品的更獨特的銷售服務(wù)報價——應(yīng)成為管理層的首要任務(wù)。

出售恰當(dāng)?shù)姆?wù)

首先要做的是設(shè)計恰當(dāng)?shù)姆?wù)。目前，大多數(shù)公司提供的服務(wù)產(chǎn)品不是太多就是太少。過去，一家通信設(shè)備公司總是以大致相同的單位價格，向所有客戶提供標準維護合同——無論客戶是家庭雜貨店還是大型專業(yè)服務(wù)公司。當(dāng)然，大多數(shù)客戶對這種通用服務(wù)包感到不滿，公司也因此喪失了諸多收益機會。

作為應(yīng)對措施，公司推出了一些定制服務(wù)，但又走向了另一個極端——每份合同都定制，以致服務(wù)業(yè)務(wù)幾近失控。由于服務(wù)水平下降，客戶現(xiàn)在仍不滿意。盡管收入有所增加，不斷上升的成本也將公司的服務(wù)利潤消耗殆盡。

之所以出現(xiàn)這種非此即彼”的情況，部分原因在于，很多服務(wù)企業(yè)與它們的產(chǎn)品營銷對手不同，從未按服務(wù)需求對客戶進行細分。許多公司認為客戶只關(guān)心價格；另一些則試圖設(shè)計出可以滿足六、七種需求的萬能服務(wù)包。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，公司只需全力關(guān)注下列兩到三個方面，就能滿足大多數(shù)的客戶需求：回應(yīng)時間、零件保修范圍、加班服務(wù)以及附加服務(wù)。

要確定上述各項的適當(dāng)組合，公司必須進行一些基本的市場調(diào)查。一家設(shè)備制造商以前從未細分過自己的服務(wù)客戶，于是做了一份有25個簡單問題的調(diào)查問卷，寄給500位規(guī)模和行業(yè)各異的用戶。然后還進行了一系列有針對性的隨訪，最終確定了公司現(xiàn)有服務(wù)產(chǎn)品所忽略的一些核心需求。受訪者均認為價格很重要，同時，調(diào)查還揭示了客戶財政窘迫的敏感狀況及其解決辦法。對某些客戶來說，預(yù)知服務(wù)的帳單金額比盡量減低總維護費用更重要。而另一些則愿意花更多錢進行維護，以免遭受災(zāi)難性的損失。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在與價格無關(guān)的需求中，回應(yīng)時間通常位居榜首。有些客戶愿意支付額外費用，以盡快獲得修理關(guān)鍵產(chǎn)品的服務(wù)。例如，醫(yī)院急用的核磁共振成像儀器或冰淇淋制造商的冷藏庫就屬此列。而另一方面，對于裝有十部電梯的商務(wù)樓管理員來說，只要費用更低——尤其是晚上或周末——他們則可能為修理一部電梯寧愿等上八小時、甚至更久。

雖然依據(jù)設(shè)備重要與否，回應(yīng)時間通常只具有二重性，客戶對保修范圍和服務(wù)水平的偏好卻相差很大，產(chǎn)生影響的因素包括對風(fēng)險的容忍程度、自己動手的意愿（和能力）等。大多數(shù)客戶只希望獲得基本的檢查與維護，但也有一些愿意付更多錢獲得更頻繁、更廣泛的服務(wù)，如遠程監(jiān)控或許可授權(quán)的報批。

如果按客戶的需求對他們進行細分——而不僅是行業(yè)或規(guī)模，則至少可分為下列三個常見類別。風(fēng)險規(guī)避型”——需能規(guī)避大風(fēng)險的保修范圍，但對回應(yīng)時間等其他因素考慮較少?；拘枨笮?rdquo;——想要標準水平的服務(wù)，包括基本檢查和定期維護。牢牢把持型”——要求高水平服務(wù)，通常包括快速可靠的回應(yīng)時間，并愿意為這些特別服務(wù)付錢。

屬于上述各類的公司通常都需要一套常規(guī)服務(wù)，并補充一些標準選項，如保證回應(yīng)時間、設(shè)備遠程監(jiān)控或延長保修（圖 1）。一個重型設(shè)備制造商為每個客戶群制定了白金、黃金和青銅三個服務(wù)等級，并在每個標準服務(wù)包里提供足夠的靈活度，以便在滿足客戶需求的同時不致落入完全定制服務(wù)的陷阱。

不只是工時和材料問題

第二個難題是了解服務(wù)定價的基本要素——工時和材料、固定價格工作、全保修服務(wù)合同，并確定如何將定價結(jié)構(gòu)與目標服務(wù)產(chǎn)品組合完美結(jié)合，以便在滿足客戶需求的同時提高短期獲利率。大多數(shù)公司都偏愛用單一的方法給服務(wù)定價，只有巧妙地結(jié)合定價與服務(wù)的公司才能提高利潤、降低風(fēng)險水平并提高生產(chǎn)力。一流的服務(wù)供應(yīng)商還善于通過零件和輔助”費盡量提高收入（參見附文一種加價方法”）。

如果客戶想獲得最大的靈活度并降低財務(wù)投入，通常會選擇工時及材料”服務(wù)：公司通常按需求展開工作，按小時收取勞務(wù)費，并對零件和材料收取附加費。然而，由于服務(wù)供應(yīng)商不一定有持續(xù)的重復(fù)業(yè)務(wù)，工時及材料”服務(wù)的收費通常較高，因此間接成本和勞動力成本較低的本地服務(wù)業(yè)競爭者經(jīng)常會造成一些降價壓力。這種類型的服務(wù)包難以激勵服務(wù)供應(yīng)商提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力提高才能長期節(jié)約成本。

如果客戶想控制成本，往往愿意為特定工作支付固定價格（例如，花300美元維護鏟車一年，或花100美元換一個門鎖）。這樣一來，無法預(yù)料的服務(wù)成本透支風(fēng)險就從客戶轉(zhuǎn)嫁給服務(wù)供應(yīng)商，但業(yè)者同時也獲得了提高生產(chǎn)力以降低成本的機會。雖然某些情況下固定價格服務(wù)工作能提高收益，但公司必須提供恰當(dāng)?shù)姆?wù)交付，否則成本會不降反升。

一些主要的服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)將固定價格工作的報價和管理變成了一門藝術(shù)。通過衡量零件和材料的成本，以及提供服務(wù)的一般工時，他們追蹤到為其設(shè)備提供服務(wù)的實際成本——有時甚至是為其他制造商的設(shè)備提供服務(wù)的實際成本。深入了解服務(wù)的經(jīng)濟效益后，一些公司現(xiàn)在對固定價格工作的收費低于工時及材料”服務(wù)，但從前者獲得的收益反而更多。

對于售后服務(wù)供應(yīng)商而言，全套服務(wù)定價模式的利潤或許最高，但風(fēng)險也可能最大。

如果客戶想要更好地預(yù)測前景，則會傾向于簽訂全保修服務(wù)合同——相當(dāng)于延長保修：這種合同規(guī)定在指定時期內(nèi)以指定價格提供特定的維修服務(wù)，時間通常為一到五年。對于服務(wù)供應(yīng)商而言，這或許是利潤最高的定價模式，但風(fēng)險也可能最大，尤其是在為競爭對手的產(chǎn)品提供服務(wù)時。如果不了解設(shè)備的維修歷史和特別服務(wù)要求，成本就會不斷攀升。設(shè)備的使用時間和運行狀況也非常重要。舉例來說，向一套用了七年的超市冷藏系統(tǒng)提供服務(wù)的成本，要比向用了三年的相同系統(tǒng)提供服務(wù)高30%。但公司的一些銷售代表卻沒有考慮到設(shè)備年齡的重要性，反而以相同價格水平為兩份服務(wù)合同定價。

一流的公司會結(jié)合并搭配所有三種定價結(jié)構(gòu)，以滿足客戶的偏好。汽車維護或許是一個有幫助的例證：一些注重節(jié)省成本的司機只想延長10萬英里的傳動裝置保修（部分保修服務(wù)合同），并愿意親自進行大部分維護工作（如5千英里換油），以節(jié)省成本。對于更換剎車等更復(fù)雜的工作，這些客戶就會找技工，并按工時和材料付費。另一些司機則希望得到盡可能多的服務(wù)，并通常愿意以延長保修的方式，付錢讓經(jīng)銷商提供附加保修。另外，他們會為定期換油或輪胎換位等服務(wù)向經(jīng)銷商支付固定價格。

重要的是，使用這種價格組合的公司應(yīng)計算出服務(wù)的相關(guān)價格，以防止客戶鉆空子，并改進對服務(wù)需求的管理。為防止服務(wù)定價套利”，提供白金、黃金和青銅三種服務(wù)等級的重型設(shè)備制造商確信，有附加選項的黃金服務(wù)包絕不會比白金服務(wù)包物美價廉。該公司還出售恰到好處的多年期服務(wù)合同來抵消固定成本，然后盡量爭取工時及材料”工作以擴大收入，從而建立起基本業(yè)務(wù)。

合同的隱性面

一份好的服務(wù)合同能將服務(wù)模式和定價結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，讓公司既能實現(xiàn)服務(wù)承諾，又可獲取最大利潤。涉及到多年期服務(wù)合同與大型固定價格工作時，多數(shù)公司都會全力關(guān)注合同的基本法律條款，卻忽視了運作條款、細則和保修排除項，而這些正是決定豐厚利潤或巨大損失的關(guān)鍵所在。

令人驚訝的是，一些公司甚至經(jīng)常忽視最基本的運作條款及細則——例如，與故意破壞、使用不當(dāng)、水災(zāi)、火災(zāi)或客戶過失等因素相關(guān)的保修排除項。一家空調(diào)公司發(fā)現(xiàn)，有太多客戶撥打服務(wù)電話，原因都是不慎關(guān)掉了空調(diào)電源。公司自然想對每個電話收費，但隨即發(fā)現(xiàn)，簽訂的服務(wù)合同限制了自己這樣做。此外，合同還應(yīng)考慮到，有些情況下提供標準服務(wù)可能會產(chǎn)生額外成本，例如，在有危險廢棄物的場所使用設(shè)備。

處理服務(wù)最成功的公司已經(jīng)創(chuàng)建了條款及細則”服務(wù)包，與客戶分擔(dān)風(fēng)險。

處理服務(wù)最成功的公司已經(jīng)制定了條款及細則”服務(wù)包，與客戶分擔(dān)風(fēng)險：條款包括客戶與公司共同付款以減少騷擾電話；重大修理的客戶自付扣款條款；以及對合同已包括的耗材使用量的限制，如清洗液和電池。最后，如果可能的話²，每份合同都應(yīng)包含下列條款：自動續(xù)簽、年度自動調(diào)價，以及超時修理的額外勞務(wù)費。

除了預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險，還有一系列條款及細則也有助于更完善地商議合同。幾乎所有服務(wù)客戶都會要求一定的價格折扣，因此，限定數(shù)量的標準選項能為銷售人員提供靈活度，讓他們在贏得業(yè)務(wù)的同時，又不至于冒定制每份合同的風(fēng)險。目前，大多數(shù)公司的談判人員都不掌握相應(yīng)的知識或工具，以了解應(yīng)通過哪些服務(wù)交換來取代價格讓步。例如，如果客戶要求降價10%，許多公司不經(jīng)修改合同就接受或拒絕了請求。

相反，談判人員應(yīng)爭取修改條款及細則，從而在整個合同期間抵消損失的收入甚至贏得更多，從而彌補公司的降價損失；可用的方法有兩種：一是提高設(shè)備修理的客戶自付扣款額；二是提高緊急修理的收費標準。對于任何此類價格談判來說，細則和保修排除項都至關(guān)重要。要成功設(shè)計這些細則和排除項，服務(wù)供應(yīng)商需要很好地處理客戶的經(jīng)濟和風(fēng)險狀況，以及特定合同條款的經(jīng)濟價值。有時，需要的僅僅是一個相對簡單、基于電子數(shù)據(jù)表的定價機制，以粗略評估某些定價決策對收入和服務(wù)成本的影響。

關(guān)注績效

公司有效管理服務(wù)合同的首要工具是價格計算系統(tǒng)。第二個重要工具是競標監(jiān)測工具，追蹤中標和未中標的競標方案，分析其失敗原因，有助于更好地了解服務(wù)供應(yīng)商在價格和服務(wù)交付方面的競爭優(yōu)勢（或劣勢）。

第三個工具則是成本監(jiān)測工具，追蹤實際服務(wù)成本與已實現(xiàn)價格的對比分析，這類信息可以在需要續(xù)簽服務(wù)合同時提供有價值的反饋。某工業(yè)設(shè)備公司發(fā)現(xiàn)，對小客戶的服務(wù)在定價上存在巨大差異，而其他客戶的定價水平則低于平均服務(wù)成本（圖 2）。仔細監(jiān)控合同有助于找出正出現(xiàn)的問題、發(fā)現(xiàn)需要更高服務(wù)水平的客戶群，確定那些服務(wù)成本偏高的地區(qū)。例如，某交通設(shè)備制造商發(fā)現(xiàn)，美國東北部客戶的服務(wù)成本比其他地區(qū)高出很多（部分歸咎于較高的責(zé)任索賠）。因此，在一段時間之后，該公司決定采用有地區(qū)差異的定價方案。

監(jiān)控合同也可以作為追蹤服務(wù)運營效率的起點：價格和服務(wù)產(chǎn)品的變化必須以它們的實際交付評估為依據(jù)。如果向高端客戶保證了兩小時的回應(yīng)時間，但由于無法在兩小時內(nèi)安排好現(xiàn)場技術(shù)人員，服務(wù)供應(yīng)商無法兌現(xiàn)這一承諾，就會嚴重破壞與客戶的關(guān)系。而有些技術(shù)人員則無意之中向每位客戶都提供白金服務(wù)”，甚至對那些只簽約購買基本服務(wù)包的客戶也是如此，從而造成過度交付，那么付出的成本同樣高昂。仔細分析平均服務(wù)或運輸時間等指標，就能找到方法改進技術(shù)人員的行程、縮短停工期并提升技能，從而既滿足了客戶需求，公司又有利可圖。

就短期而言，最善于給服務(wù)定價的公司發(fā)現(xiàn)，要想持續(xù)交付服務(wù)，需要成立一個小組，負責(zé)收集內(nèi)部定價的行為；追蹤競爭環(huán)境的變化情況；并對定價績效和定價戰(zhàn)略展開定期的跨部門評審。同時，每周或每月提交簡單的定價績效報告和分析，供全公司共享，以引起高管層對服務(wù)定價問題的高度重視。

少數(shù)公司已經(jīng)開始使用服務(wù)績效監(jiān)控系統(tǒng)，將報酬與實現(xiàn)服務(wù)價格相掛鉤。這種方法激勵銷售人員對服務(wù)合同的定制做有效限制，以及避免不必要的折價。有一家食品設(shè)備制造商，未經(jīng)獲準的折價使安裝業(yè)務(wù)的價格平均低于目標價格16%，導(dǎo)致潛在利潤大大降低。通過對簽訂盈利性合同的銷售人員給予獎勵，加之使用標準化報價工具和集中化的競標核準程序，公司迅速改變了不利狀況。

對于生產(chǎn)耐用產(chǎn)品的公司來說，開發(fā)更有效的服務(wù)業(yè)務(wù)能在短期內(nèi)提高利潤，并在長期內(nèi)促使公司獲得有競爭力的差異化優(yōu)勢。但如果公司忽略這種機遇的時間過長，可能很快就會發(fā)現(xiàn)，競爭對手在為自己的產(chǎn)品提供服務(wù)。