談到通話均長，很多呼叫中心管理者都是希望越短越好。但其實影響通話均長影響因素有很多，如地區(qū)來電客戶的特點（維權意識）、業(yè)務流程、員工績效、員工技巧等。從運營角度來看通話均長越高，人員壓力就越大，因此必須做好對通話均長的控制。特別在話務高并且缺員的情況下，減少通話均長的工作尤其重要。

但在談相關方法前，還是提出一個問題，通話均長越長質量是否越好？答案是否定的，我做過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，通話均長與質量其實無任何的相關性。

那控制通話均長的方法有哪些？這里簡要寫寫一些經(jīng)驗吧：

利用績效杠桿做好引導

曾幾何時，見過一些呼叫中心在CSR方面的績效考核是這樣設計的，將質量評分的權重占了60%，這樣設計會存在什么問題？簡單來說，就是憑CSR質檢每月聽取的幾條或十多條錄音的判斷結果就可以得到的60%獎金。這樣CSR就不斷在質量上埋頭苦干，也希望減少接聽電話，逐步就令到通話均長增加。

作為代理商，當然要考慮質量的問題，但也更需要考慮員工的產(chǎn)能問題。因此必須在CSR的績效上明確產(chǎn)能的要求。可以考慮在績效考核作以下設置：

1）設置員工每月最低的產(chǎn)能指標線（基本產(chǎn)能線），當不達標時，獎金適當打折。

2）績效考核上可以考慮小時產(chǎn)能為評價指標之一，但前提條件是CSR需要服務一定的工時。

3）要避免出現(xiàn)以上單憑幾通錄音去判斷CSR大部分的績效收入。

利用現(xiàn)場的生產(chǎn)調度，提升員工的積極性

經(jīng)過我的試點發(fā)現(xiàn)，其實在通話均長減少上，更需要員工的主動性（包括主動提升、主動學習）。我曾經(jīng)做了一個試驗，將每日生產(chǎn)指標下發(fā)到CSR處，只要CSR能做到日基本的產(chǎn)能就可以提前30分鐘下班。這一措施實施后，通話均長大幅度下降10多秒

事后對相關數(shù)據(jù)進行檢查，發(fā)現(xiàn)員工的轉接率無發(fā)生太大變化，從質檢反映員工的應答確實主動了很多。

3）對CSR做好質量標準正確理解的輔導

CSR對質量標準的理解是通話均長控制的關鍵。對于客戶提出相關問題所要求的應答范圍，如果CSR理解出現(xiàn)偏差，就容易造成應答內容大幅度增加。因此，有必要對CSR的質量標準在CSR層面進行案例講解。

同時也更有必要檢查質檢標準是否限制了CSR的靈活應答，我們在實際工作中也發(fā)現(xiàn)部分質量標準過于嚴格，導致CSR應答內容不斷增加或者與客戶兜圈，使通話均長大幅增長。

關注CSR的應答、業(yè)務流程限制問題

流程的調整往往是引起通話均長變化的重要問題。如后臺某些業(yè)務應答流程前移，要求在CSR層面直接處理；將銷售的系統(tǒng)操作放于CSR在線處理等。這些都是令通話均長增加的主要原因。因此，作為管理者有必要評估相關流程下放前臺的可操作性，對于前臺來說預計增加多少均長，對于后臺來說預計減少多少工作量等。

如何發(fā)現(xiàn)流程引起通話均長增長的問題呢？我們至少可以利用兩個維度吧：1）利用質檢員日常監(jiān)測工作，發(fā)現(xiàn)應答是否存在流程引起均長增加的原因；2）鼓勵一線CSR隊應答流程或業(yè)務流程多提寶貴意見，并適當給予獎勵。