摘要：

呼叫中心是一個人員密集和技術密集型的行業，由于在國內起步較晚，呼叫中心的各類管理理論較為缺乏，本文試圖從團隊激勵及個人激勵的不同運用模式來探討和分析對呼叫中心運營管理的影響。并從組織行為學和心理學的角度來提出一些后期的改進建議。

一、團隊激勵的背景

21世紀是團隊運作的時代，JIT、CMS、BPR、敏捷制造等現代管理思想都

指出并強調，未來的組織形式是充滿活力的團隊。在呼叫中心行業一直都在提倡團隊工作方式，團隊工作模式比起傳統的部門結構更具有靈活性和創新性，而傳統的管理理論和管理方法在呼叫中心團隊管理上已經有些力不從心，基于呼叫中心團隊管理的理論迫切需要發展和創新，其中團隊激勵的研究尤為迫切。

二、某呼叫中心的團隊激勵案例

某大型金融企業的呼叫中心坐落在深圳，負責該公司全國客戶的電話服務工作。呼叫中心現有人員近200人，由于服務項目較多，對人員的技能要求各有側重。該呼叫中心比較重視績效管理和員工激勵，中心近20個崗位都有各自的KPI考核體系，考核的結果與績效工資直接掛鉤（績效工資占到工資總額的30%），而且每月的績效考核結果還按照個人在整個團隊中的排名分成A、B、C、D、E五個等級，考核等級與半年度調薪及升職等緊密相關。但各種激勵措施基本上都是針對個人，導致各崗位都非常關注自己的績效考核指標完成情況，而對整個團隊的情況關注較少。由于該呼叫中心的業務比較復雜，各個項目之間需要互相配合、支援，最常見的情況就是A項目（呼入項目）突然瞬間電話量大增，需要B項目（呼出項目）成員進行支援接聽A項目電話時，但B項目負責人往往會找出一大推理由拖延或拒絕進行支援，因為去支援A項目就必然會導致B項目的績效指標完成情況受到影響。由于話務高峰具有突發性特征，對支援人員的時效性要求很高，但在以個人考核為中心的體制下，所有人都是只關注自身利益，而忽略了團隊的整體利益。

在這種管理模式運營了近二年后，該中心管理層決定將部分資源以團隊激勵的模式進行投放，團隊激勵分為二個方面：

第一方面：呼叫中心每月選擇四個績效指標作為整個呼叫中心的團隊目標，只有這四個指標全部達成，則該呼叫中心全體人員都享有當月的團體獎金；

第二方面：對現有KPI指標體系進行調整，都按比例增加了團隊績效完成指標，其中基層員工的KPI指標調整為呼叫中心整體指標+個人崗位績效指標模式，管理人員則為呼叫中心整體指標+所在團隊關鍵指標+個人崗位績效指標，團隊指標占個人績效總分約為10%-30%不等。

三、團隊激勵運用成果

對該項政策實施前后的績效數據我們連續跟蹤了8個月時間，以了解團隊激勵政策實行后對呼叫中心運營情況的影響，從跟蹤的數據發現，該呼叫中心的整體運營情況開始發生一些微妙變化：

1、呼叫中心整體運營績效開始穩步上揚

該呼叫中心把客戶滿意度納入到第一批團隊目標當中，從第三方每月的客戶滿意度調查中，我們發現該呼叫中心的客戶滿意度數據從8月份后開始穩步上揚，而這也恰恰是開始實施團隊激勵后的時間點：

2、班組間的績效差距開始縮小

隨后我們進一步觀察了連續8個月該呼叫中心班組整體績效數據進行了對比，由于考慮到數據對比的一致性，因此在抽樣數據上選取同屬呼入項目的三個班組：

無論從標準差的走勢還是從離散系數的走勢上來看，8-11月各班組的績效得分差距明顯比4-7月的績效得分差距要小。從另一個角度來看，就是該呼叫中心各班組的績效水平更趨于均衡，呼叫中心人員的整體技能和服務水平的二極化差異開始縮小。

3、新員工流失率突然增加

從該中心的運營數據來看，另一個發生明顯變化的就是實行團隊激勵后新

員工的流失率開始明顯增加。以下是我們提取4-11月該呼叫中心員工流失方面的數據：

從上表中可以看出，該呼叫中心的總體流失率在4-11月期間并沒有呈現特別的趨勢性，11月份流失率的突增原因是在于該月有大量新員工（入職3個月內的員工）流失，占到該月總流失人數的94.12%。

而對流失員工的結構性分析我們發現，4-11月期間新員工流失占總體流失人數的比例在不斷上升，4-8月基本在50%上下波動，而從9月份開始直線上升，到11月份更達到了占到流失總人數的94.12%。當月有16名入職不到三個月的新員工離職，而老員工只有1人離職。

四、團隊激勵模式引發的思考

在呼叫中心引入團隊激勵后之所以會產生這幾個比較明顯的變化引發了我的思考，我嘗試使用組織行為學中的理論對此現象進行解釋：

1、設計團隊獎勵的理論基礎

呼叫中心是一個勞動密集型的產業，根據中國呼叫中心運營標桿管理報告

中的數據顯示，電訊及金融行業呼叫中心占全國呼叫中心總規模的51%，而電訊及金融行業由于是面對終端消費者的，動則幾百人、上千人的呼叫中心比比皆是。

本文案例中的呼叫中心現有人員規模為200人，預計2010年的規模將達到400人。在這樣人員密集，而且業務較為復雜的一個行業，如何激發團隊潛力是對管理層的一個重要考驗。在前期該中心在馬斯洛的五層次需求理論及赫茨伯格的雙因素激勵理論的指導下設計了大量針對個人行為的激勵措施，包括基于個人績效的考核、內部晉升機制、服務明星、額外休假、與高層共進晚餐、優先選擇假期等各種激勵措施，在激發員工個人行為上取得了一定效果。但在實際運營中發現的個人利益導向及小團隊行為阻礙了呼叫中心整體績效的進步。根據斯蒂芬.P.羅賓斯對團隊的定義是一種為了實現某一目標而相互協作的個體所組成的正式群體，并以是否存在團隊成員之間積極的協同配合為標準將工作群體和工作團隊區分開來”。在這個定義中，工作團隊和工作群體的最大區別就是是否存在團隊成員之間積極的協調配合作為一個衡量的標準。而該呼叫中心原有的激勵考核體系卻恰恰造成了各項目之間的積極協調和配合存在阻礙，大家都只關注個人績效行為所帶來的利益，而不是呼叫中心的整體利益。IBM前首席執行官郭士納曾經說過，人們不是按照你期望的目標去做，而是按照你檢查的目標去做。由于績效考核的牽引導向，基于個人行為的激勵措施無可避免的造成了上述種種現象。

這些原因導致了管理層開始引入團隊激勵措施。在呼叫中心中，所有的績效不僅僅是個人努力也是團隊努力的成果。在德勒斯的研究中發現團隊激勵計劃增強了團隊規劃與團隊解決問題的能力，同時有助于團隊的協作。在日本，一個基本的規則就是絕不要單獨獎勵個人，為減少妒忌，為了使團隊成員之間相互受惠，為了鼓勵協作精神，日本公司只獎勵團隊。在高會的研究中提到對團隊進行激勵主要有二種模式：即基于結果或基于行為/能力的激勵。對團隊結果進行激勵，就是對團隊工作任務完成結果進行衡量，依據完成情況進行的激勵。這種模式激勵簡單易行，只要關注團隊的最終績效就可以了，但是有效實施這種獎勵辦法的前提是要建立公平有效的績效衡量方法。而對行為/能力進行激勵可以提高員工的素質，提高員工的歸屬感和忠誠度。一項調查發現，同時對結果和行為/能力激勵，比單獨使用其中的一種，產生更高的團隊成員滿意度（Thornburg，1992）。而該中心前期使用的大量激勵手段都是針對團隊成員個人的行為/能力的激勵，而后期引入的團隊激勵則是針對團隊結果的激勵（例如將客戶滿意度定為團隊目標），這二種激勵模式的同時使用，即產生了更高的團隊成員滿意度，也為該呼叫中心帶來了更好的運營績效。

2、呼叫中心客戶滿意度逐步上升的原因

呼叫中心的客戶滿意度涉及到各個服務項目（該中心的客戶滿意度調查按服務項目抽選不同比例的客戶群），如果各個項目只為了個人或小群體利益，自然就會損害呼叫中心的整體利益了。而當團隊激勵推行后，無論是團隊獎金和個人績效考核體系中就將團隊整體利益作為一個重要參照目標，于是積極的協調和配合開始多了，在訪談中有管理人員表示：在話務瞬間高峰期，各個項目組之間的人力資源調配變得較之前容易多了”。在劉光輝的研究中也發現基于團隊整體的激勵模式可以提升團隊整體地位和工作水平，而基于成員個體的激勵模式則可以有效激發團隊成員的主觀能動性，提高及工作積極性。二種激勵模式的有效結合，形成綜合激勵模式，產生綜合激勵力量，提高團隊的整體績效，從而確保團隊目標的實現。而且該中心在設計團隊目標標準的時候充分考慮到目標可實現性，這讓所有成員都相信通過自己及團隊的努力是可以完成該項目標的。Robert House的綜合激勵理論提出激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同的作用，他把各類因素分為內在因素和外在因素二大部分，以本案例為例，激勵的內在因素包括：對任務本身所提供的報酬效價（基本工資）；對任務能否完成的期望值（團隊目標設定的合理）以及對完成任務的效價（個人績效獎金及其他獎勵）。外在的激勵因素包括：完成任務所帶來的外在報酬的效價（團隊獎金及完成團隊任務后帶來的愉悅感和自豪感）。在這種綜合激勵因素下，原來由于各項目之間互不配合造成的對客戶影響因素開始快速消除，呼叫中心的客戶滿意度開始穩步上升也就不足為奇了。

3、各班組績效差距縮小的原因

在以往的激勵模式下，呼叫中心形成的是一個個任務型群體，即為了完成一項工作而共同工作的群體。而當團隊激勵措施出臺后，這些群體開始有了共同關心的具體目標，即開始形成了一個個利益型群體。在團隊激勵措施的引導下，實際上每個人都希望能完成團隊目標獲得獎勵，因此，無論是管理層還是班組長甚至是普通員工，都會對身邊每一個同事的角色期待（role expectation）發生變化，原來對同事的角色期待只是能合作共事或者沒有期待，而現在因為每一個人的表現都會影響到全體員工是否能獲得團隊獎勵，因此對身邊同事的角色期待變成了希望每一個人都能出色完成工作，共同達到團隊目標，這樣整個團隊的利益才不會受到影響。在這種心理契約（psychological contract）的影響下，王艷梅的研究發現同事壓力作為一種隱性的激勵機制很大程度上能夠減輕團隊的道德風險，減少團隊成員搭便車、混日子的行為。Amott和Lee、駱品亮、鄭紹廉在他們的研究中均證明了同事監督在減輕道德風險和提高生產效率方面的重要意義。Kandel和Lazear(1992)在研究中把團隊激勵下的同事壓力分為內部同事壓力和外部同事壓力，內部同事壓力主要是來源于搭便車（績效較差）員工在獲得團隊激勵時會產生內疚作用，而外部同事壓力則是來源于搭便車行為被同事發現后所受到的懲罰。由于呼叫中心的數據非常透明，同事之間的低績效行為很容易被發現，每個人對于其他人是否努力工作都非常清楚。出于共同利益的驅使會讓成員之間進行互相監督，這使得個體除了努力會得到貨幣收益的直接動力外還具備了提高努力避免遭受同事制裁的間接動力。因此他們自身的動力和來自群體的無形壓力以及班組長的輔導行為都迫使這部分員工開始付出努力向高績效的員工看齊。于是員工之間的自助行為開始增加，因為會有人意識到，光是自己做的好是沒有用的，其他人的績效表現仍會拖累所有人。于是自發性的互助行為，跨班組的經驗交流行為開始逐漸增多。在這種背景下，低績效員工的成績開始逐漸向高績效員工靠攏，班組內部之間的績效差距就開始縮小。低績效班組的成績開始逐步上升接近高績效班組成績，班組與班組之間的績效差距也開始縮小了。

4、新員工流失率突增的原因

在上述理論的支持下，我們可以看到該呼叫中心形成了一個非正式的內部壓力環境，每個團隊成員都在互相監督其他人以期獲得共同利益。凡是績效較差的員工都會收到來自上級及同級別同事的各種壓力，在這種壓力下績效較差的員工會努力提升自己的各項能力，但新員工（入職三個月內）無論如何努力，在短期內必定是團隊績效較差的群體。在任涵對新員工壓力的研究中提到，新員工新進入到一個公司，由于需要一定時間的熟悉和磨合，在這段適應期內新員工一般出于焦慮、緊張和拘謹的狀態。而新員工的壓力來源主要有個人因素、組織因素和環境因素。而該呼叫中心出于利益的驅使，外部同事壓力及來自新員工自身的內疚壓力會導致部分新員工最終承受不了巨大的壓力，而選擇離職。在我們對新員工流失數據的進一步分析中也發現，4-7月流失新員工中主動辭職的比例為31.57%（其他為業務不合格被淘汰的），而8-11月中新員工主動辭職的比例高達74.36%。這些數據也從另一個角度說明新員工流失率突增的原因來自于員工本身對這份工作失去了信心，而主要原因則是團隊激勵政策所帶來的內部巨大壓力環境，這也是為什么新員工流失率突增的主要原因。

五、結論

團隊激勵是一項系統工程，是具有多種激勵模式共同作用的結果，不同激勵模式在不同的方面產生不同的激勵效果，也存在不同的副作用。要因地制宜，靈活運用多種激勵模式，并適當進行細微調整，從不同角度和方面來激勵團隊，這樣才能讓團隊發揮出最大潛力。在本文案例中，使用團隊激勵和個人激勵相結合的模式無疑對整個呼叫中心的運營績效產生了良性的積極促進作用，但同時也應該看到，由于疏忽了對新員工這部分群體心理因素的考慮，導致到在高壓力的工作環境下新員工的心理承受能力超出了負荷，因此造成了大量新員工的離職流失。針對此現象，我們建議呼叫中心管理層做出以下調整措施：

1、新員工的績效成績不納入團隊目標，即新員工的績效不影響團隊目標的完成，避免團隊目標的壓力傳遞到新員工群體；

2、專門設立了新員工訓練營，改變了以往新員工培訓一個月后就分到各個班組的做法，新員工將在訓練營中待滿三個月，由專人培訓及輔導這些員工，在輪值安排及考核等方面都應做出了特別安排，以保護新員工順利渡過適應期，降低新員工流失風險；

3、團隊激勵要解決成員搭便車的問題，即要適當考慮在團隊激勵中根據成員貢獻大小采取適當的傾斜，例如被客戶有效投訴及嚴重違反內部規章制度的員工是否要考慮取消團隊激勵。

作者余騰云 為華安財產保險股份公司電話中心副總經理。來源：CCMW