一：引言
排隊等候的問題在一些服務性企業經常出現，如何進行排隊管理是服務管理者一項重要且困難的工作。筆者希望通過介紹排隊管理的方法，為不同類型企業的管理者提供一些啟示。
服務和顧客的消費同時進行，是諸如電信、銀行、旅館等類型的服務性企業的一大特征之一。在理想的狀況下，服務性企業的接待能力不但能夠使得企業接待所有消費的顧客，同時在這種狀況下，企業的接待成本是最低的，所有的服務設施都得到有效利用。但在實際的工作中，顧客的需求量是一個不斷變化的值，而服務性企業也不可能隨時調整接待能力來適應顧客的需求。在這種情況下，如果服務性企業按照高峰期的需求量來設計接待能力，那么在需求低谷期內，大量的接待設施將會被閑置，增加了企業的成本。因此，一般來說，服務性企業的接待能力會低于最高需求量。這就導致了在某些時候，需求超過了企業的接待能力，在這樣的狀況下，排隊將不可避免。
傳統上，我們把排隊想象成一隊人站在服務者的前面。隨著社會的進一步發展，出現了其他一些排隊的類型，比如，分散在不同區域的人，可能正坐在電腦前，等待網上服務商提供的服務，或者人們在呼叫某服務臺時，可能先聽到一段音樂等。在本文中，筆者只討論傳統中的排隊，即顧客到達服務場所，等待接受服務。比如，我們在移動企業營業廳中等待辦理業務，在旅館大堂里等待辦理入住手續，在餐館里等待座位。
顧客實際等待時間和顧客感覺中的等待時間一般來說，學術界在研究如何做好排隊管理方面主要從兩個角度出發，其一是顧客實際等待的時間，其二是顧客感覺中的等待時間。
在實際等待時間方面，有兩點是引起人們最多關注的，即等待成本和企業的接待設施成本。等待的成本包括顧客放棄等待的可能性、跳槽”到競爭對手的可能性、顧客滿意度指數下降的幅度、顧客在放棄等待之后歸來的意向和在等待過程中企業收入的減少等。企業在管理顧客的實際等待時間中，有以下兩點是需要注意的：①企業已經提供了所能夠提供的最佳的接待能力，顧客認為這樣的等待時間是合理的，是可以接受的；②隊伍是以一種最快的方式流動。
在管理顧客感覺中的等待時間方面，企業則主要關注于如何根據顧客的心理特征，采取一系列的措施，來滿足顧客的心理需要和期望，以此來縮短顧客感覺中的等待時間。
二、顧客實際等待時間的管理對策
在管理實際等待時間方面，有三種方法是值得管理者學習的。首先，管理者可以使用數量模型找到一個能夠使得企業的等待成本和接待成本之間平衡的最優點；其次，運用等待線設計策略也可以幫助管理者來設計顧客等待過程中的流動情況；第三，管理者可以使用一系列的激勵措施來調節需求量，以此來適應企業的接待能力。
l數量模型
數量模型是處理一系列隊列結構的數量和統計模型。數量模型可以幫助管理者找到一個最優點。在模型中，隊列被描述為一個特殊的運轉結構。要找到一個最優點，管理者必須收集三個方面的相關資料，分別是在預定的時間段內要求獲得服務的顧客人數，到達的節奏是怎樣的，每一位顧客愿意承受的價格是多少。這三個因素是決定數量模型是否能夠有效利用的關鍵因素。通俗的講這三個因素也就是，管理者需要確定顧客接受服務有多少途徑，顧客所需要的和企業提供的服務類型的種數，哪些服務是由顧客來決定是否結束的，哪些服務是由服務人員來決定是否結束的。
如果每天都是同樣數量的顧客，如果顧客到來的節奏是平均的，如果顧客接受的服務時間是一樣的，那么接待能力是很容易制定的。但是這樣的情況，在實際生活中幾乎不可能存在。在歐美一些國家，很多企業使用標準日”的概念來設定接待能力水平。標準日是一種假設的服務設計。采用標準日的意義在于企業不可能設計一種滿足最高需求的接待系統，也不可能設計一種明顯不足的體系。按照最高需求量來設計，企業就有可能為大量時間內設施的閑置而付出大量的成本。一般來說，標準日通常在需求高峰期的60%—90%之間浮動。而至于選擇哪一個百分數，這需要管理者根據服務質量和顧客的滿意度指數來具體確定。
在非需求高峰期間，管理者可以通過調整員工隊伍來提高運轉效率。但是在需求高峰期間，通過服務人員的數量來進行調配是非常有限制的，而且企業不可能在短時間內調整自己的固定接待能力設施。比如，主題公園不能立即增加過山車，電影院里的座位也不能立即增加，移動電信營業廳的大廳面積也不可能在短時間內得到調整。在一些餐館里面，座位和桌子沒有空余的位置可以增加。即使在天氣好的情況下，一些餐館可以通過開放戶外區域來增加自己的接待能力，但是戶外座位的因素應該已經計算在標準日”里面了。在標準日中，也是有可能產生排隊的，但是這個排隊將不超過某個長度，超過這個長度，服務質量可能有比較大幅度的下降。
在某些時段或者某一段日子里，需求量是低于標準日的，顧客的等待時間是很短或者說是不存在的，顧客是滿意的或者非常滿意的。相反，在另一段日子里，需求量是高于標準日的，等待時間過長很可能導致顧客的極端不滿。企業可以通過大量的調查數據來確定顧客愿意接受的等待時間是多少，這些數據可能幫助企業來設定標準日恰好能夠在一個最優的點上。
迪斯尼一般把標準日選取在他們預測的最高需求量的80%到90%之間。迪斯尼的營銷部門認為，即使在繁忙的日子里也不能使顧客失望。這一準則就要求營銷部門必須尋找一些新的方法和措施能夠在非需求高峰期不斷地增加客流量，以便接待能力能夠被有效利用。這也是一些服務性企業提供折扣的原因所在，比如餐館的優惠套餐、航空公司的折扣機票等。
l等待線設計
傳統的隊列模型就是簡單的平行線的做法，但這種做法很可能浪費時間并且增加顧客的等待時間。比如火車票的某一窗口流動很快，而某一窗口流動很慢，這極度可能導致顧客的不公平和不滿意。因此，近年來，一些服務性企業里面使用了排隊叫號系統，銀行的營業廳里按照顧客的到達的先后順序而領取排隊等候的號碼數，這樣不僅可以減少顧客的等待時間，而且還避免了企業浪費資源成本。
排隊叫號系統可以說比較好地解決了排隊中的公平性問題。對于一些營業面積比較小的企業來說，也可以不使用排隊叫號系統。比如，如果有兩個服務窗口，那可以讓顧客排成一隊，兩個服務窗口輪流接待顧客。當然如果企業提供服務的類型比較多，不同類型的服務項目的辦理時間差異性比較大的話，企業也可以在顧客排隊之前，就對其進行分流。在管理中，管理人員須遵守的原則就是能夠不在前臺辦理的業務，盡量不到前臺；自助系統能夠解決的問題，盡量鼓勵顧客使用自助系統。
在一些企業里，排隊是有多種的，各種隊列之間并不是無關的。管理者必須要對隊列之間的相互關系進行研究和觀察，然后統一管理。比如，在移動服務的大廳里，當有很多的顧客在等待的時候，一些顧客的等待時間已經很長，如果流動服務人員對隊伍進行管理，可能會引起顧客強烈的不滿。這個時候，流動服務人員的主要任務應該是分流顧客，為一些不需要必須到前臺才能辦理業務的顧客辦理業務。這也給管理者一個啟示，也就是說，排隊系統應該是一個整體，在解決一個問題的同時，可能會影響到另外一個。最典型的例子就是20世紀60年代的迪斯尼世界。在迪斯尼世界里，最受歡迎的的加勒比海海盜前的隊伍通常會排得很長。為此，迪斯尼的管理者們決定建造一個新的鬼魂世界，以此來分流部分顧客。但是迪斯尼的管理者們沒有想到的是，當鬼魂世界啟動之后，他們吃驚的發現海盜前面的隊伍變得甚至更長了，并且在鬼魂世界前面的隊伍長度不相上下。
那么到底是因為什么出現了這樣的情況的呢？這里我們需要了解一下迪斯尼世界聯票的情況。聯票分為A、B、C、D、E五種類型，E種類型包含最受歡迎的項目，A種包含最不流行的。管理方希望通過控制各種類型的聯票的數量，進而將顧客分散在不同的項目上面。當鬼魂世界開始的時候，管理者們考慮到成本的問題，決定提高聯票的價格。但是管理方沒有提高全部的票價，而只是提高了E類票的價格。在這里，管理方出現了一個比較嚴重的失誤，那就是他們沒有分析增多售出E票數量的結果。公園每天比以前多售出50,000,000張E票，而鬼魂世界的接待能力是小于30,000,000人的，這就導致了還余下20,000,000 的E票。而顧客想要用完所有的E票，除了鬼魂世界之外，最富有吸引力的選擇就是海盜世界了。
l調節需求
調節需求的做法可以在很多類型的企業中找到，電力公司在需求高峰期通過提高價格來調節需求量，餐館的優惠和預定系統、旅館和風景區在需求非高峰期的折扣策略。旅館和餐館業的收益管理正是調節需求的相對比較成熟的做法。從排隊的角度來說，管理者需要牢記的是顧客花在等待上的每一分鐘對于企業來說，是不產生任何收入的。因此，從收入最大化的角度來預測任何的等待時間是非常重要的。在真實的排隊中，企業也可以利用顧客的等待時間，來進行其它的產品、服務類型的交換。對于服務性企業來說，這也有可能產生比較大的收入。
預訂系統是一個比較典型的而且有效的調節需求的方法。通過提前預訂，顧客可以有效地利用自己的時間。而企業可以制定計劃來調節需求量。當然，預訂系統并不完美，一些顧客拒絕使用預訂系統，而一些顧客預訂了卻沒有出現。同時預訂系統并不是適合于所有的服務性企業。20世紀90年代中期，迪斯尼世界的管理者在最受歡迎景點的長隊管理方面遭受到挫折后，他們尋找一種創新的方法來減少等待時間。迪斯尼世界從顧客的調查中發現，滿意分數直接與排隊的長度呈現負相關的關系。有人提出實行預訂系統的措施，但是這并沒有在實際中應用下去。對于主題公園來講，預訂并沒有效，因為服務的方法是呈結構性的。在餐館和戲院的預訂上，顧客的支出是一個分離的項目。在戲院的座位上，顧客購買一種類型的演出。在餐館中，一直到吃完顧客才給予支付。但是，一次性付錢的主題公園里，所有的顧客支付入場費來進入公園。并且，一旦入內，顧客期望他們有平等的機會看到所有的景物。在這樣的情況下，使用預訂系統的問題是早進公園的顧客可能很快就預訂那些最受歡迎的項目。顧客的數據分析表明在上午的十點半到十一點，所有最流行的景點已經將被預訂完，那些11點之后才進入公園的顧客發現他們不能夠進行那些最流行的項目中。很明顯，這是一種不可接受的情況。
另外，預訂系統還有一個問題，就是顧客期望在接受所有的服務項目的時候是公平的。如果預訂系統意外中斷。那么我們不允許那些8點鐘就到來的顧客進入。如果由于槽糕的天氣，而使得帆船項目不能在9點到10點期間正常使用，那么暴雨過后的11點鐘，是允許那些預訂在9點到10點的顧客進入呢，還是允許那些預訂在11點之后的人進入呢。在這種情況下，預訂系統不能解決這些問題。總之，對于預訂系統而言，如果有固定和可預測的接待能力的時，系統將運轉良好，但是如果周圍的環境是動態變化的，需求和接待能力都是變化的話，那么系統將不能運轉良好，比如醫院的急救室是不能預訂的。
同樣，由于存在一些顧客沒有按時到達或者一方突然取消預訂，這可能會導致預訂系統效率的下降，增加企業的運營成本，減少企業的收入。這也是一些餐館拒絕使用預訂系統，而一些旅館和航空公司采取超額預訂的原因。
除了預訂系統之后，企業還可以通過其他的措施來調節需求。比如，就移動的營業廳來說，每個月的六七號是比較繁忙的，繳費的顧客比較多，在一定程度上會造成營業廳相對比較擁擠。為此，管理人員可以通過一些宣傳途徑，告知顧客在這一段時間到營業廳辦理業務可能遇到的情形。總之，在溝通方面要堅守的原則就是，如果是自助系統能夠解決的，鼓勵通過自助系統；如果是不急于辦理的業務，鼓勵在營業廳不忙的時候再來辦理。這樣，企業可以分散顧客的需求，使得需求量和企業的接待能力盡量一致。
總的來說，管理顧客的實際等待時間牽涉到企業的基本服務流程，牽涉到服務窗口和服務人員的配備。可以說，要作好排隊管理，需要管理人員在最開始的服務流程設計、服務區域的設計就把排隊的因素考慮進去。如果在最初的服務設計中，沒有考慮排隊管理的話。那實際上，管理人員很難在后期進行比較有效的排隊管理。而需求看似是后期可以進行調節的，但如果在最初的服務設計中不考慮需求調節的作用的話，同樣有可能會增加企業的固定成本，使得企業的服務設施因為閑置而浪費。因此，服務性企業在最初的服務設計中，要把排隊的各種因素都考慮進去，只有這樣，后期的工作才會容易開展，容易取得成效。
三、顧客感覺中的等待時間管理策略
客戶感覺中的等待時間更多的是一種心理體驗。比如我們在登山過程中，覺得花了好長的時間才到達山頂。在下山的過程中，我們卻可能覺得實在太快了。實際上，上山和下山所花費的時間有可能是幾乎一樣的。我們認為上山好長時間和下山很快之間的差異的原因，正是我們接下來探討的話題。在排隊無可避免的情況下，管理者應該通過一些策略盡量縮短顧客感知中的等待時間，從而提高顧客的滿意度，減少顧客的抱怨。
與管理實際的等待的等待時間相比，管理顧客感覺中的等待時間，更簡單地說，就是縮短顧客感覺中的等待時間，是一種管理者更容易控制和實施的策略。美國專門研究排隊管理的專家Davidh.Maister提出了兩個管理顧客感覺中的等待時間準則。第一，當顧客認為等待符合他們的預期的情形，在這樣的情形之下，顧客將會滿意，同時企業也能從這種情形中獲得好處；第二，顧客從槽糕的等待經歷中恢復過來是非常有難度的，也就是說，顧客的第一印象對顧客滿意感和整個服務過程的滿意感都有著比較重要的影響。
目前，就學術界來說，對于顧客感覺中的等待時間管理已經有了相對比較成熟的體系，而且這些理論體系在實際的工作也得到了比較廣泛的應用。以下筆者闡述其中最廣泛應用的五點。
l空閑的時間等待感覺中比忙碌時間要長
在等待的過程中，如果顧客沒有事情可以做，等待將相對變得漫長。對于這一點，我們可以從很多生活經歷上有所體驗。比如在長途火車上，如果我們無事可做，只是等，那我們可能會覺得時間過得是非常慢的，等待是不可忍受的。
但是如果我們在長途火車上，和別人聊天，看看書籍，吃點東西，那我們可能覺得時間并沒有那么長，而等待并不是不可忍受的。對于企業來說，在這種情況下，重點就是轉移顧客的注意力，讓顧客的注意力從等待這一事件轉移到其它事情上去。旅館經常在電梯前放置鏡子，電話呼叫等待的時候經常放音樂，這些都是一些轉移顧客注意力的簡單而且常用的方法。一些復雜并且成本比較高的措施也有所應用，比如一些餐館提供免費的觀看表演。在一般的觀念中，餐廳提供免費的觀看表演更多是餐廳的一種特色和吸引力之一。而實際上，這種免費的觀看本身實際上也縮短了顧客感覺中的等待時間。
在著名的迪斯尼世界里，有一種叫做街后區域的娛樂設施，向顧客提供一些他們即將要得到的服務的一些相關信息。在這樣的情況下，盡管顧客一樣在等待。但這可以給顧客一種幻覺，認為服務已經開始了，這有助于縮短感覺中的等待時間。
l焦慮、痛苦和生氣的等待感覺中比愉快、輕松的精神狀態的等待時間長
顧客的精神狀態影響顧客感覺中的等待時間的長短。顧客焦慮和恐懼會使等待變得不可忍受。輕松、舒適的環境則可以減少焦慮并且可以使得等待時間變得短了一些。不少服務性的企業都采取了相應的措施。比如，對于一些不熟悉醫院候診室程序的病人來說，等待可能使得他們變得焦慮和害怕，在這樣的情況下，醫院可以提供一些信息或者描述醫院看病的程序過程的錄象。對于航空飛行來說，如果告知顧客飛機的晚點是由于一些乘客的晚到而不是飛機本身功能的原因的話，那顧客的焦慮將會減少。總之，向顧客提供完全并且持續的信息會有利于減少顧客的焦慮和恐懼。
除了提供完全并且持續的信息，企業還可以轉移顧客的注意力。提供一些娛樂的設施或者讓顧客觀看一些娛樂節目也都會縮短顧客感覺中的等待時間。在銀行和通信企業的大廳里，我們經常可以看到一些椅子和報紙，這是因為站著等和坐著等的效果是完全不同的。舒適的坐著，偶爾翻翻報紙將會使得等待過程更容易接受。
l不確定長度的等待感覺起來比確定的要長一些
如果消費者不知道等待將在什么時候結束，那這樣的等待將看起來比知道等待需要多長時間更長一些。顧客對自己的等待經歷滿意是否取決于顧客對等待時間的期望值和實際等待的時間。比如，在餐廳服務里，期望6分鐘等待時間的顧客很有可能比期望30分鐘等待時間的顧客更容易不滿意。一位顧客期望等待10分鐘，而實際上卻等待了半個小時，這很可能引起該名顧客的極度不滿意。
而當顧客不了解企業排隊的運作程序的時候，實際上能夠觀察到的排隊系統也可能使顧客預計無法預計需要等待的時間。尤其是科技高度發展的今天，虛擬的排隊系統使顧客估計排隊等待時間更加困難。目前應用的比較多的是一些主題和娛樂公園，這些服務性企業持續地提供相關信息告知顧客需要等待的時間。典型的是，顧客實際等待的時間往往要比告知的等待時間要短一些。之所以施行這樣的措施和方法，是因為對于顧客來說，一旦實際等待的時間超過了企業告知的時間，顧客有可能變得煩躁和不愉快。
l不了解等待原因的等待感覺起來要比知道等待原因的等待長一些
對于一些非常規的服務，比如飛機的晚點、火車的晚點，或者一些突發事件而導致的排隊，在這樣的情況下，如果顧客不知道需要等待的原因，那也可能會導致顧客的極端不滿，可能會覺得等待時間是不可接受的。相反，如果顧客知道等待的原因，則將有可能降低顧客的焦慮情緒。對于顧客來說，如果他不知道等待的原因，他就有可能進行多方面的設想，而有些設想可能是最壞的情形。在這方面，比較典型的是航空公司的飛機晚點。如果航空公司不進行任何解釋，而任由顧客去等待，當等待時間過長的時候，一些顧客就有可能設想到恐怖襲擊方面。這會使得等待更加不可接受，甚至引起恐慌。
l不舒適的等待感覺起來要比舒適的等待時間長
在這方面的例子比較多。迪斯尼世界的超級市場，在顧客的排隊區域里，放映了幽默可笑的表演節目，而且所有的排隊顧客都能看到節目。但如果是在悶熱和潮濕的夏天環境中，表演節目則不會起到任何作用。顧客根本不看節目，而是不斷的抱怨需要排隊和槽糕的天氣。但是一旦夏天過去，這個等待區域就能聽到顧客的大笑聲。這個例子可以說非常典型地說明的等待過程中，顧客所處環境的重要性。
l不公平的等待要比公平的等待長一點
在一般消費者的概念中，如果那些比他們要晚來的顧客比他們更早地接受服務的話，感覺中的等待時間有可能變得更長一些。組織公平理論認為在一個社會模式中，個人的不滿意與其是否被公平對待密切相關。當等待的顧客不了解排隊的準則的話，他們可能會認為自己受到了不公平待遇，認為企業的方式是不公平的。在這種情形下，顧客的不滿意將會提高。
但在實際的工作中，很多服務設施都對一些顧客有著優先措施。不管到達的順序是什么，擁有比較高的優先權的顧客比優先權低的顧客能夠更早地接受到服務。比如頭等艙的顧客可以比經濟艙的顧客早一點登機。預訂過的顧客可以比沒預訂過的顧客早一點找到位置。在這樣的模式下，對于企業來說，應該盡可能地使得這種優選權的準則透明，并能使得每一位顧客了解。只有這樣，顧客的不公平感才能降低。
對于企業來講，排隊管理的意義在于在盡量降低企業運營成本的基礎上盡可能地增強顧客的滿意感。從企業的整個運作過程來看，排隊可能是其中最小的一環，但從增強顧客的滿意感的角度來看，卻可能是最重要的環節之一。對于服務型企業來講，做好排隊管理是每一個管理者的最重要的責任之一，其間還有大量值得探索的研究課題。
