隨著呼叫中心產業在中國的不斷發展，涌現出了很多規模不等的呼叫中心和從業人員，但是，關于呼叫中心的管理大家都是摸著石頭過河，尚未形成一套行之有效的管理執行標準。當然，目前有不少的行業同仁正在為建立一套具有中國特色的呼叫中心行業標準而努力。

員工利用率，英文詞條名：Agent Utilization/Occupancy。它的正確表述是表示某一座席用于處理業務的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態的總時間之比值的百分數。本人認為這個定義可能用來表述座席利用率更為準確。人員利用率其實是一個人員管理的大課題，那決不是單單一句話一個百分數可以代替的。人員利用率對衡量呼叫中心的價值和管理水平是至關重要的。那么，究竟如何來看待員工利用率呢？究竟有沒有一個明確的標準呢？我個人認為人員利用率應該是一個動態的考評體系，應分行業、分階段去看。

首先不同的企業對呼叫中心的定位是不同的，從而衡量員工利用率的標準也不同。按照對企業效益的貢獻率可以將呼叫中心劃分為利潤中心和成本中心，利潤中心以對企業產生的實際效益作為人員利用率的衡量標準，產生的經濟效益越高意味著員工的利用率越高，這類型呼叫中心在設定人員利用率指標時通常會用新客戶開發數、訂單、人員宣教數、客戶挽留數等作為考評指標；成本中心以追求人員利用率最大化為標準，人員利用率越高意味著可以節省更多的運營成本，創造更多的剩余價值，這類型呼叫中心更關注排班、座席利用率、應答率、平均處理時長等指標，并將這些指標與員工的績效掛鉤。

幾年前，筆者曾服務于國內一大型通信企業的客服中心。剛開始，該客服中心以呼入業務為主，是一個典型的成本中心。管理層給客服中心設定了明確的指標，要求15秒應答率為95%以上，客戶滿意度90%?，F場管理人員面對這兩項指標如臨大敵，每天不停地巡場，規定員工上廁所每次不得超過8分鐘、不得將系統置忙、平均處理時長不得超過3分鐘等。每個月進行工作量排名，接聽電話數最高的反而是那些平時業務能力比較差的員工，能說他們的員工利用率高嗎？

后來，這家通信企業的客服中心業務模式發生轉變，由單一的呼入服務轉為呼入、呼出并行的業務模式，提出了由成本中心向利潤中心轉變的口號。管理層對呼入部提出更為嚴格的要求，對人員的管理由人治變為系統管理，比如，用系統排班、由系統監控并統計客服人員的工作效率，員工的收入與系統出具的報表掛鉤?，F在情況是，員工每天在公司的時間平均要十個小時以上，雖然，真正工作的時間8個小時，但是，因為是系統排班，話務量有高峰期和低谷期，隨時需要進行人員調整。員工上完這一周班務不知道下一周會上什么班，每天可能上午上2個小時下午上3個小時晚上再上3個小時的班，最后的局面是，管理層每天看報表，員工每天研究系統是否有空子可鉆，結果是報表顯示人員利用率很高，但服務質量上不去，員工流失率高。

其次，在企業的不同發展階段對呼叫中心的定位也是不一樣的，則對人員利用率的要求也會隨之發生相應地變化。在企業的成長期，企業會更多地關注呼叫中心對企業效益的貢獻，希望用最少的錢產生最大化的經濟效益。這個階段，員工可能會面臨量和效益雙重指標；在企業的成熟期，管理層會將客戶滿意度作為衡量呼叫中心員工利用率的關鍵指標，而且管理層會樂此不疲地提高客戶滿意度百分比；當企業走向衰退時，如何剝削員工最大化的剩余價值將是管理層樂于討論的話題，但是，這個階段人員利用率也許很高，員工滿意度和客戶滿意度會呈現不斷下降的趨勢。

以筆者目前服務的一家外資公司營養品部為例。剛走進這家公司的客服部，呈現在我眼前的是一個與外資公司背景完成不符的手工作坊。當時，該公司在中國開展營養品業務剛剛幾年，在高端營養品的市場份額并不是很大，客服部的主要職責是配合其它部門做好市場推廣，在全公司范圍內甚至都找不到一份像樣的關于客服人員的職責描述。管理層每月評估客服工作是否有成效就是看每月的新客戶數和訂單，客服部每天需要在大量的客戶群中挖掘新客戶。隨著市場份額的不斷增長，公司的業務發展進入到相對成熟階段，這時候，管理層對客服部的價值評價不再停留在新客戶數和訂單的多少上，而是提出了挽留好一個老客戶的成本會遠遠低于開發一個新客戶的成本”的口號，客服部的工作重心開始轉移到提高客戶沿用率和客戶滿意度上，相應對，評估客服人員的利用率的指標也隨之調整，并通過第三方調研公司進行客戶滿意度調研，客觀地評估人員利用率情況。

總之，人員利用率是一定要看的，但怎么看要因人而異。這個簡單的名詞背后隱含了太多的管理科學，除此之外，還要參考一些軟性的指標，如管理的人性化、員工的歸屬感、團隊的凝聚力等。利用一句流行的話，我們要用與時俱進的態度看待人員利用率。

作者為呼叫中心資深管理人。