目前在業界有許多績效管理理論，例如：績效管理是實現戰略管理的手段；平衡計分卡要從“財務、客戶、內部運作、學習成長”四個方面分析，確定考核指標才會更加完美；用魚骨圖來分析設計KPI；考核指標要遵循SMART原則，盡可能量化，等等。也可以看到IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司在成功實施績效管理后良好效果廣為傳頌的案例。

但也會聽到一些執行了績效管理后發出的對現實困惑的感慨聲音：比如說使用平衡計分卡能找到很多指標，但由于各種原因，無法應用；用了KPI考核，細化到能量化了，但看不到績效管理的作用、價值；接受考核的組織和個人覺得是被增加了許多額外工作等等。

在這樣的情況下，我們的客戶服務部該怎么去做好績效管理呢？如何將理論和實際情況做到有效結合，而不是簡單的照搬？接下來主要通過我們深圳天威客服部在績效管理方面的思考與實踐，與大家做一個分享與交流。首先與大家一起分享一下關于績效管理的一些理解與思考，接下來重點介紹一下在推行績效管理的具體實踐過程中碰到的問題、困難和解決辦法；最后分享幾點實施績效管理的體會。

一、對績效管理的一些理解

（一）、績效管理是什么？

所謂績效管理指的就是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程；以及增強員工成功達到目標，促進員工取得優異績效的管理方法。

績效管理主要包括5個方面的內容：怎樣才能確定有效的目標？怎樣使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？怎樣監控員工實現組織目標的過程？如何評價組織當前實現的業績，以及改進目標業績？

（二）、分享幾個觀點

關于績效管理，與大家分享幾個我個人的觀點：

1、績效管理的目的在于提高團隊的績效水平，而考核只是一種手段；不是為了考核而去考核，最終是希望通過考核、以及持續的改進，提升績效水平。

2、績效管理不只是績效考核；績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理還包括績效計劃、績效實施、績效反饋與改進以及績效結果的應用，最終提高績效水平才是關鍵。

3、績效管理著眼與過程而并不是評價結果；績效管理更多的是一個管理過程，看重的是在執行的過程中不斷的發現問題，解決問題，最后使得組織績效的持續提升，而不是緊盯著績效的考核結果。

4、績效管理著重于問題的解決而非停留在尋找問題；當然，這里并不是要否定積極的查找問題，主要為了重點強調對于發現的問題必須去進行落實、解決。

5、績效管理是推動性的而非威脅性的；績效管理并不是要對組織成員不斷的施壓，而主要是通過溝通、輔導、培訓來推動實施，達到目標。

6、績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質；只有員工的整體素質提高了，組織的績效才能持續地得到保證。

（三）、績效管理的重要手段PDCA介紹

績效管理的一個重要的手段：PDCA，即計劃、執行、檢查、改進循環。因為績效管理著眼點在于提升整體績效水平，也就決定了需要對績效管理的過程要進行不斷審視，思考。如何通過管理提升績效，PDCA是一個很好的手段，通過持續的計劃、執行、檢查、改進的過程，使績效管理水平，以及整體績效螺旋性的上升，最終達到目標愿景。

簡單的概括，績效管理可以這樣來描述：設定一個目標愿景，與員工進行良好的溝通，使大家達成共識；建立績效考核指標，使大家朝正確的方向做事；然后在執行的過程中通過糾錯改進，讓大家能夠正確的工作；最終提升管理水平，提升員工的能力，從而提升組織績效，實現目標愿景。

二、 深圳天威客服部績效管理實踐的一些介紹

（一）、工作思路

1、建立績效管理體系，實現目標遠景

開展績效管理工作需要緊密的圍繞目標遠景。深圳天威視訊股份有限公司的發展遠景是“做中國廣電行業最好的有線網絡運營商”，客戶服務部要為實現公司的遠景做出自己的努力，將目標遠景定為 “成為中國廣電行業客戶服務的標桿”。要實現客服部的遠景主要圍繞以下四個方面來開展工作：

(1)、“以客戶滿意為核心”，客戶滿意是公司關注的重要指標，更是客戶服務部的根本工作目標。

(2)、“注重提高運營效率”，要成為標桿，就必須是高效運營的團隊，提高運營效率、控制運營成本，是必須抓好的工作。

(3)、“挖掘客服增值空間”，客服在市場調查、營銷服務等方面還有許多潛能可以挖掘，在做好基礎工作的同時又開發了增值服務，讓部門價值最大化。

(4)、“積極關注員工成長”，只有員工的綜合素質和能力得到了提高，目標及遠景的實現才能有保證。

要實現“成為中國廣電行業客戶服務的標桿”的目標遠景，需要提高團隊績效，提高員工的素質與能力，使得各個方面都走在行業的前列。在2007年深圳天威客服部開始著手建立績效管理體系，在不斷的計劃——執行——檢查——改進循環中提升部門的績效管理水平，提高部門績效。

2、運用績效管理策略，保證實施效果

設計了正確的績效考核計劃，在執行的時候還需要有一些好的策略才能保證實施效果，個人認為以下四點是比較重要的：

（1）、管理分級，構建體系

2007年根據公司的戰略決策，在客戶服務部下設兩個二級部門，營業部和呼叫中心。逐步將管理中心下移，使呼叫中心和營業部成為一個獨立運作的整體。客服部后臺的收費結算、客戶資料管理、大客戶、質量管理等業務單元，則提供支撐與服務職能。在明確了各個業務單元、呼叫中心和營業部的管理定位和職責后，保證了客服部的績效管理更具有系統性。形成了一級部門對下屬各業務單元組織進行考核, 即組織績效；各業務單元組織再開展對內部員工考核，即員工績效；通過兩個層次的結合，形成具有完整的，可操作性的體系。

（2）、先易后難，逐步推行

績效管理體系建立后，要先推行體系中難度較小的項目，以后再逐步增加項目，增加難度，提高指標權重?？冃Ч芾硗菩械倪^程也是員工思想意識逐步理解、接受、并積極主動參與的過程。

（3）、剛性先行，優化再固化

沒有盡善盡美的績效方案，在推行這個體系的重點就在于行動和操作。初期不論好壞與否，首要需要剛性執行，一方面向一線主管和人員傳遞推行的決心和信心，另一方面對體系中的不合理的環節進行持續改進優化，也就是對現有的業務流程、規章制度進行重新梳理和規范，最終固化下來，讓大家都成為一項工作習慣。

（4）、注重溝通，統一認識

除了剛性執行之外，還有很重要的一點就是溝通。溝通是保證績效管理體系推行的基礎和前提，只有進行充分的溝通，大家在思想上達成統一的認識，在實際執行中的阻力才會大大減少。

（二）、客服績效管理工作實踐

工作實踐將圍繞績效管理中的計劃——執行——檢查——改進四個環節介紹客服部在績效管理時間過程中碰到的問題以及解決方法。

1、計劃階段

績效管理開始的時候應結合戰略目標，制定績效管理的計劃。主要包括與各個層面的員工做好溝通，制定考核的文件、制度，建立實施團隊以及工作職責安排等等。

績效管理中的KPI的制定是基礎的，如何制定KPI，主要是從這三個方面來考慮的：一是從部門到員工依次層層分解，盡可能做到人人頭上有指標；二是定量或定性的指標相結合，確定各部門、各職位的關鍵業績指標；三是制定明確評價標準。

2、執行階段

績效管理要取得效果，還是要靠執行，在實際的執行過程中，重點圍繞以下三個方面開展工作：

首先，考核一旦確定了，就要堅決實施，不然考核就會流于形式起不到作用。在剛開始執行的時候，會存在一些困難與阻力。被考核者往往會找許多借口來解釋為什么沒有達到考核要求；或者刻意的掩飾存在的問題，害怕問題暴露；或者質疑考核要求的正確性等等。在這個時候最要做的事情就是：維護考核的權威，剛性執行，不允許解釋與討價還價。

其次，考核只是手段，提升才是目的，需注重輔導與培訓，幫助被考核的對象達到考核的標準。

最后，考核需要有效的激勵措施才能保證考核結果真正起到作用?？己说淖罱K結果是要發揮作用，提高整體的績效，需要有好的激勵措施，不然員工的積極性得不到保證，效果也就大打折扣。

3、檢查階段

前面提到執行要剛性，要對員工有激勵措施。但在執行過程中隨著外界環境的變化，我們還需要通過多種途徑去發現管理中的不足，需要有好的方式收集反饋意見，檢查績效管理中存在的問題及需要改進的地方。

主要有以下幾個方面：

（1）、根據環境與目標的改變找出需要改進的地方，調整考核的側重點。

（2）、通過定期會議進行溝通，收集被考核人員的意見，在考核的過程中每個人站的角度不一樣，面對的情況不一樣，需要聽取多方意見做到相對公平。

（3）、另外就是通過不斷的學習摸索，發現在管理工作中的不足。

4、改進階段

績效管理的關鍵是改進與提高，改進包括三個方面：

第一是KPI考核體系方面的改進。確定了指標不能一成不變，需要根據環境的變化進行一些改變。一般來講一年進行1-2次較大的調整，日常工作中也需要根據短期目標的改變，進行適時調整。

第二是績效管理過程中發現問題的改進。在檢查過程經常會發現問題，發現的問題需要解決，但是實際工作過程中，卻往往出現月月都重復出現相同的問題。對于這些情況需要有一個持續跟進解決的辦法。比如采用問題跟進表：把問題發生的時間、存在的現象、解決的情況、解決的評價反饋等都記錄下來。這樣持續的跟進，問題也就得到有效的解決。

第三是通過績效管理，以點帶面推動基礎管理的提升，使之制度化、規范化?？冃Ч芾砉ぷ髦饕獓@評價與提升團隊與員工的績效。要真正的提高績效還必須系統的解決碰到的問題。在績效管理的過程中，對發現的問題力爭系統的解決，以點帶面，使整個基礎管理都得到提升。

例如：如何提高用戶滿意度

(1)、對目標進行分解

我們將用戶滿意度目標設為90%以上，責任對象為營業部與呼叫中心二個部門。其中，呼叫中心又分為熱線與投訴組，這兩組需要對目標進行進一步的分解。

營業廳用戶滿意度主要受服務質量，現場環境，業務辦理準確程度，用戶等候時間等方面因素的影響。根據這些因素制定出了六個具體的指標：服務質量明察暗訪；營業現場巡視執行情況；服務禮儀；業務辦理準確率；客戶有效投訴；業務培訓。

熱線服務的用戶滿意度主要受服務質量，電話接通情況，業務辦理準確程度，客戶等候時間等方面因素的影響。根據這些因素制定了五個具體的指標：錄音監聽得分、撥測得分；電話接通率；平均通話時長；客戶有效投訴；業務培訓。

投訴處理的滿意度主要受投訴處理質量，投訴處理及時性，升級投訴情況等方面的影響，根據這些因素制定了三個方面的指標：錄音監聽；投訴處理及時率；客戶升級投訴量。

這樣，為了使客戶滿意度可以達到目標，具體執行分解到了三個執行單元，共設定了十四個具體的指標來保證客戶滿意度得到穩步提升。

(2)、剛性執行

在一開始執行的時候經常會碰到一些阻力，比如： 95%的接通率、95%投訴單關閉率等工作質量類指標，具有一定的不可控制性，公司的整個鏈條的任何一個環節出現問題都有可能導致不達標，常常受公司內部、外界環境因素的影響比較大，如網絡信號、系統故障、節目頻道調整、機頂盒升級、公司政策等因素，常常在某個時間段可能無法完成。

在對營業廳的考核中對環境、地面清潔、營業廳設施、綠化植物都有明確的要求，但是在執行時往往會由于疏忽、不重視造成。一開始往往會在考核扣分的時候，找借口解釋。

這些情況，有些是客觀存在的，有些是人為的原因，在執行的時候需要剛性不講理由。只有這樣才能保證考核權威，才能使績效管理得到較好的執行。

(3)、檢查與改進

當然在執行的過程中要有一個良好的反饋溝通渠道。對考核辦法需要一個檢查審視的過程。發現不合適的地方需要及時的改進。

A、引進營業廳考核修正系數：客戶部有6個營業廳，因為各廳的地理位置、面積、客流、業務結構都有一定的區別，采用統一的考核指標與標準，存在一定的不公平，為了解決這個問題，2008年4月份根據營業廳的實際情況對各營業廳設定考核系數，將滿意度，錯單率之類受客觀影響較大的指標進行修正，做到了相對公平。

B、使用問題跟進表使問題能夠有效解決。以08年9月份的一個問題跟進表為例：

其中，發現2個問題：1、營業中以及暫停服務柜臺，均出現“無提供用戶書寫的專用筆”；2、營業廳的業務辦理區的座椅顏色不統一，影響形象。同時，給出2條建議：1、提醒客戶注意財物；2、建議拆除不使用的意見改進箱；并將各廳做得較好的經驗進行共享。10月份再檢查的時候，我們就對跟蹤表的落實情況進行檢查，發現各項工作改進的很及時。

C 、以點帶面推動完善相關工作

用戶投訴在營業廳的等待的時間比較長，影響到了用戶滿意度。為了解決這個問題，組織人力對用戶等待的問題進行研究，最后分幾個方向進行了解決：一是：擴大呼叫中心和網上營業廳受理業務的功能，對客戶進行分流；二是：梳理營業廳的各項業務辦理流程，把不必要的環節進行簡化，提高辦理業務效率；三是：采用分級授權，把一些影響效率，但風險較小的權利下放到一線主管，減少了層層審批的環節，縮短業務辦理的時間；四是：以及強化現場在一些服務細節做好安撫等待客戶的一些工作，最終投訴在營業廳等待時間長的情況有了較明顯的減少。

這樣一步步走下來，用戶滿意度將會得到逐步提高。

（三）、成效

經過績效管理，持續的提升，在服務水平、服務效率、員工素質方面都取得了一些成效：

1、提高服務水平，用戶滿意度持續提升

通過績效管理體系的執行，提高了自身的服務水平。呼叫中心的用戶服務滿意率2008年達到96.34%，比前一年提高了2%；營業廳的用戶滿意率2008年達到94%，比前一年提高了4%。呼叫中心和營業廳的客戶滿意率都能達到公司的整體目標要求。

2、提高運營效率，服務能力得到了提升

通過績效管理體系的執行，提高了部門的運營效率和服務響應時間。掃描工作效率在原來基礎上提升了12%，比計劃提前3個月完成歷史單掃描任務；呼叫中心人員利用率達到70%，提升37.3%；服務熱線的每通電話平均處理時長176.7秒，下降6.8%，客戶電話結束后的問題處理均長大幅下降52.6%。

另外，對投訴單的處理進行梳理，現在投訴單關閉率達到86%，比08年3月提高了12%。因為部門的工作效率得到明顯提升，使得后續能夠整合更多的資源展開營銷和服務創新工作。

3、提高工作積極性，激發員工創新思維

員工工作完成得好、工作積極、提出新的點子都能在個人績效里面得到很好的體現，所以員工就愿意認真做好，努力創新。08年年末，公司推出牛年營銷套餐，一線員工能在細節上主動想到，把營業廳叫號機的畫面，改成紅色“牛年送大禮”的營銷圖片，加強宣傳效果。往年的營業廳布置都是請裝飾公司做的，從07年開始客服部組織一線員工動手自己布置6個營業廳和呼叫中心，每年節省費用好幾萬元。

三、績效管理工作的一些體會

（一）、領導重視，信心堅決

推行績效管理需要堅定的信心，也需要公司領導的大力支持和指導。由于績效管理剛性的特點，同時也因為它涉及到廣大員工的切身利益，客服部在開始推行績效管理時，也面臨了一系列的困難和問題?？冃Ч芾淼男麄魍茝V人員幾乎都有過想放棄的想法，他們向我們訴苦甚至失聲痛哭的場面也經常發生。對于績效管理推行初期的這種舉步維艱的狀況，客服部領導班子也曾在思想上產生過一些分歧，這時候公司領導給予了我們相當大的支持和鼓勵，領導多次詢問我們部門所推行績效管理的狀況，并給我們提出了很多指導性意見。就這樣，我們再次堅定了信心，一步一步的將客服部的績效管理推行到了今天。

（二）、充分溝通，統一思想

績效管理涉及的層面很廣，如果廣大員工不能在正式推行績效管理前達成一個統一的思想，那么績效管理在初期推進過程中就得不到大多數人的擁護，這樣的話，就很容易導致績效管理的提前夭折。

（三）、因地制宜，循序漸進

因地制宜是指不能照搬別人的模式，一定要結合自身組織的實際情況推行。因為不同的組織，有不同的組織目標，而績效管理是為組織目標服務的，這也決定了不同組織其績效管理側重點是不同的。循序漸進是指在推行績效管理的過程中，要考慮組織的實際情況，由易入難，先松后緊，在這里特別要強調培訓的重要作用，如果我們在“先易后難，先松后緊”之前，已經通過培訓潛移默化的提高了員工的素質和能力，那么績效管理的這種過度也就會變得更加平穩、順暢。

（四）、任重道遠，探索改進

管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學系統的績效管理模式和技術，只有適合的、更為有效的。在績效結果的應用上，仍然需進行大量探索；由于績效結果應用涉及員工的切身利益，如何更加客觀的評價員工，如何更大程度的去激勵員工，如何兼顧團體激勵與個人激勵等等這些問題，都值得更加深入的去研究。績效管理是一項系統工程，建立一套更加科學完善的績效管理系統依然任重道遠。

作者宮慧勇為深圳市天威視訊股份有限公司客戶服務部經理。