決定呼叫中心良莠的因素有

運用

　　結構是指戰略、商業模式、系統（體制和硬件、軟件、通訊設施的組合）、企業內部組織性定位等等。框架本身不牢固，就像地圖、車子、所需物品都沒有準備好，就無目的地的駕車出游一樣。

　　結構構筑主要是結合業務的計劃、協商及隨之而來的實際操作中的一些事務性工作。和SIer（系統集成商）或咨詢公司，在某種程度上在可共同對應的領域可成為伙伴。

顧客的取向生成CC

　　在20幾年的CC的參與里，個人認為，CC其實是以CC為出發點的BPR的拓展。最初，被派到信用卡公司負責業務管理和效率化部門，切身感受到所需的不只是以客為本的口號，還要真正實踐以客為本的業務流程，但實際情況是，在現場銷售功能幾乎為零，來電成為唯一與顧客接觸點的情況下，工作人員卻因怕中斷手上工作而刻意回避來電。結果，分散在各個部門的來電業務，集中成所謂“呼叫中心”（當時不是此詞兒，通常稱為電話中心等等），而各部門推薦出來的人才，就像趁機丟掉供養年老體衰的老母的包袱般，紛紛給那些難以使喚的員工戴上久經沙場、精通業務的高帽甩出來的。

　　反正就是從各部門收集的員工組成了一個中心，其問題點也隨即顯現出來了，其中主要的兩點為

　　①業務管理和公平性：誰負責哪一攤的電話、整體上有什么樣的業務特性、為此又需要怎樣的改善??為解決上述問題發揮威力的就是ACD（來電自動分配裝置）。ACD為了自動分配來電而積蓄著按個人、按團體、按時間段等等分類的詳細數據，這些數據還可有效的利用在業務分析和評價上。反過來說，CC是根據數據易于進行業務管理和改進的領域。

　　②根據企業理論的商業規則：在接觸顧客提出的各種各樣的要求時，才明明白白地暴露出企業內部規則、處理體制的制作是如此地只考慮到企業自身的方便性???由于企業的自負、企業內部門的自負，沒能及時、準確、徹底地解決客戶的需求，這種改善其實是與效率性、處理縮短性等直接相關的，這就是BPR（商業?流程?再造:從根本審視業務）。

　　此外，也涌現出了想要為那些多數都不照面的顧客有效的、恰到好處解決好需求的個人欲望。為了解決這些問題追溯出來的方案就是數據庫營銷。用當時詞兒說是1to１營銷，后被稱為CRM（Customer?Relationship?Management：客戶關系管理）的實踐數據庫營銷的地方才是呼叫中心。進一步說，呼叫中心的學問就是發揮積蓄下來的數據庫威力的。

　　就如多個相關人員強調著的一樣，支撐著這個勞動密集型CC的是工作在那里的員工。正因為如此，自然而然地會關注員工雇用、培訓、實踐演練、維持和提高積極性、職業生涯的計劃、設施設備、工作環境等等HR(人力資源)的相關事項。

　　第5項因素“運營”是指在現場如何準確的組合上述4項因素，最有效的最大程度的發揮呼叫中心性能的戰略運營。運營技能的優劣對呼叫中心的良莠起著很大的影響。

CC不是容器

　　就想要獲得最佳設計獎般嶄新美麗的呼叫中心、要爭霸般最尖端的機器和系統、歐式呼叫中心管理及眾多身著統一工作服的員工，這種呼叫中心不僅在日本，在韓國、中國、東南亞許多國家也是引人注目的。不過，如此時尚的呼叫中心，是否在“好好的”運營是不好說的。事實上，也有不少是雖然成立了呼叫中心，但是沒有發揮預期效果的。

　　像這種“沒有達到預期效果”的原因多在只滿足于“建立”上，沒有在運營上傾注心血的結果。

　　就算是在又舊又狹窄的呼叫中心里，只要干干凈凈，井然有序，心情感覺良好，照樣可成功地運營呼叫中心。

　　即便相同的腳本、相同的數據庫、相同的呼叫中心設備系統，運營的差異就能產生截然不同的結果。曾經也出現過成約率相差25倍的外包案例。這并非像人們通常想象的那樣，僅僅因為應對技巧的差別而造成的。充分理解項目目的、背景，讀取數據的方式、接聽電話的基本方式、情況判斷能力和對應能力、員工的積極性等等都可產生“運營”之差。運營不是如何對應，而是如何管理，其根本不僅僅是呼叫中心，是與企業組織共存的。要正確認識現狀、準確定制目標、同時考慮好規定現場各個因素的費用和效率，要平衡這些因素，尤其重要的是要堅守最初所想要的呼叫中心，不斷努力有意去堅持。畢竟是需要管理的世界。