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呼叫中心的風險管理

　　前段時間注意到這樣一條新聞：德國電信日前被發(fā)現(xiàn)其有3000萬固定電話用戶的機密數(shù)據(jù)可在網(wǎng)絡(luò)上隨意瀏覽。德國電信同時承認，他們曾在2006年丟失了旗下T-Mobile公司的1700萬客戶資料。相信德國電信在被媒體曝光的同時已經(jīng)開始采取行動積極彌補由此而來的負面影響。因為大家都知道，現(xiàn)在這個信息高速公路普及的世界里，網(wǎng)絡(luò)雖然可以有助于大家日常工作、學(xué)習(xí)，為大家?guī)碚嬗绊懀部梢詾槟切┎涣挤肿哟蜷_方便之門。對于這些信息被泄露的用戶而言，他們個人隱私和安全問題就存在了一定的隱患。

　　對于德國電信來說，這件事情是他們不希望看到的。因為他的客戶很有可能會擔心類似事情的發(fā)生，而中止使用德國電信的產(chǎn)品和服務(wù)。但不幸的是，他確實發(fā)生了。由此聯(lián)想到我們呼叫中心，這個大規(guī)模運營，大規(guī)模建設(shè)的產(chǎn)業(yè)，是否也會經(jīng)常發(fā)生這類預(yù)料之外的突發(fā)性事件呢？我們在強調(diào)標準化運營的時候是否已經(jīng)考慮到如何管理它們呢？

　　如果你的呼叫中心還沒有做到這一點，那今天就讓我們一起來探討該怎么做。在這里，我想先對這些意料外的突發(fā)性事件作一個定義，把他們稱為風險。什么是風險？風險就是該發(fā)生的事情沒有發(fā)生，而不該發(fā)生的事情卻發(fā)生了。

　　我?guī)ьI(lǐng)運營團隊時也遇見過多次風險，其中最讓人印象深刻的一次就是發(fā)生在2006.12.27的臺灣海峽地震導(dǎo)致國際網(wǎng)絡(luò)中斷事件。因為我們服務(wù)的用戶多在北美區(qū)，網(wǎng)絡(luò)問題直接導(dǎo)致我們和北美用戶的連接中斷。而那天，原本就被安排來上班的座席代表已經(jīng)到了公司，可是由于網(wǎng)絡(luò)問題，這些員工已不能像往常一樣為用戶提供服務(wù)。我們這里的清閑卻并不代表大洋彼岸的人們不需要幫助。如果得不到及時的回復(fù)，可想而知這些挑剔的用戶在接受滿意度調(diào)查時會打出怎樣的分數(shù)。

　　風險有它的特點。總結(jié)來說是4點：客觀性；不確定性；相對性和階段性。

　　客觀性：風險的存在不以人的意志為轉(zhuǎn)移，不管人們是否能意識到風險的存在，風險在一定情況下都會發(fā)生。

　　不確定性：風險的發(fā)生不是必然的。風險在何時、何地發(fā)生以及風險所造成的影響程度都是不確定的。

　　相對性：風險管理主體承受風險的能力、期望收益、投入資源的大小等因素都會對風險的大小和后果產(chǎn)生影響。

　　階段性：風險是分階段發(fā)展的，而且各個階段都有明確的界限。主要有三個階段：風險潛在階段，風險發(fā)生階段和造成后果階段。

　　我們呼叫中心之所以要作風險管理，就是為了促進企業(yè)資源的最優(yōu)配置；保護公司的資產(chǎn)和形象；提高組織的運營效率；保障客戶利益，用戶利益與企業(yè)利益得到最大的實現(xiàn)機會；最大限度地避免風險；從而確保呼叫中心穩(wěn)定、持續(xù)、發(fā)展。

　　如果細分到上文提到的三個階段，我們作風險管理需要達到以下目的：

　　風險潛在階段：識別潛在風險；選擇有效控制手段；規(guī)范操作程序；制定相關(guān)規(guī)定。

　　風險發(fā)生階段：降低風險處理成本；合理處置風險；避免造成重大損失。

　　造成后果階段：采取有效補救措施，將損失減少到最小；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，修訂風險管理方案；保護公司的資產(chǎn)和形象；保持穩(wěn)定增長。

　　那風險管理具體可以怎么做呢？

　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型建議4步走：風險識別 → 風險評估 → 風險規(guī)劃 → 風險控制

　　風險識別

　　風險識別指對呼叫中心自身所面臨的風險加以判斷、歸類和鑒定其性質(zhì)的過程。對尚未發(fā)生的、潛在的及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)地、連續(xù)地識別和歸類，并分析產(chǎn)生風險事故的原因。

　　舉例來說呼叫中心日常運營中一個常見的風險就是匹配問題：

　　1)、人員需求與實際業(yè)務(wù)量之間的匹配：如果座席代表數(shù)高于完成業(yè)務(wù)量所需要的人員數(shù)量，就會導(dǎo)致座席代表閑置，人力資源浪費，成本增加，直接影響到呼叫中心的盈利水平；相反，如果座席代表數(shù)低于業(yè)務(wù)所需要的人員數(shù)量，雖然短時間內(nèi)可以通過激勵手段，或者加班等措施保證業(yè)務(wù)被按時完成。但長期來看，必然會影響到服務(wù)質(zhì)量。同時由于持續(xù)的高負荷運行，使員工不堪重負，提高了流失率，進而使情況更加惡化。

　　2)、信息系統(tǒng)與工作模式之間的匹配：如果信息系統(tǒng)配置過低，顧客體驗要求就不能得到滿足，呼叫中心的戰(zhàn)略目標就不能得以實現(xiàn)；相反，如果信息系統(tǒng)配置過高，就會導(dǎo)致資源不能被有效的運用，提高了呼叫中心成本。

　　這樣的風險在呼叫中心中比比皆是，毫不夸張地說我們每天都會面臨著風險發(fā)生的可能性。那我們該怎么識別這些風險呢？

　　我們往往可以通過以下方式制定適合自己呼叫中心的風險清單：

　　頭腦風暴法 (集思廣益法)；

　　德爾菲技術(shù) (問卷調(diào)查法)；

　　業(yè)務(wù)流程分析 (針對每個業(yè)務(wù)流程的過程進行分析)；

　　行業(yè)參照 (參照行業(yè)其他呼叫中心所做的風險清單)；

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　　風險評估

　　風險評估指通過考慮風險發(fā)生的頻率，風險發(fā)生后對呼叫中心帶來的影響程度，對已經(jīng)識別的風險進行優(yōu)先級評估。

　　風險評估的產(chǎn)物是風險分值（或者概率和影響矩陣）。它由兩部分組成：

　　風險概率：被識別風險發(fā)生的可能性。

　　風險影響：被識別風險發(fā)生時帶來的影響程度，這包含了威脅和機會。

　　我們可以從總體出發(fā)預(yù)先設(shè)計打分機制，比如將風險概率設(shè)為1到10，某個風險每年都可能發(fā)生，或者最近三年已多次發(fā)生過的，我們將它的概率定位10；而幾乎不可能發(fā)生的，最近三年從來沒有出現(xiàn)過的風險概率定位1。用同樣的方法對風險影響進行打分，風險影響最大的10分，最小的1分。隨后將概率值和影響值相乘，把結(jié)果從大到小進行排序，對分值高的風險采取重點措施，并采取積極的應(yīng)對策略。而對于分值低的風險可以先把它留在觀察清單內(nèi)，不需要采取特別的措施。

　　我們也可以用概率和影響矩陣對風險進行分類。

　　風險規(guī)劃

　　風險規(guī)劃指針對風險決定所要采取的應(yīng)對措施。它可以幫助呼叫中心日常運營保持平穩(wěn)，有序的狀態(tài)，而不會因為某些突發(fā)事件發(fā)生而不知所措。風險規(guī)劃的基礎(chǔ)是風險清單和風險分值(概率和影響矩陣)

　　我們在作風險規(guī)劃的時候，一定要明確風險潛在應(yīng)對措施，措施行動時間，風險負責人，風險發(fā)生的征兆和警示。

　　示例如下：

　　情景:

　　行動計劃

　　風險控制

　　風險控制指通過行動確保風險發(fā)生時，呼叫中心的確根據(jù)已經(jīng)設(shè)計的風險規(guī)劃采取相應(yīng)措施，將風險帶來的影響控制到最低。同時通過監(jiān)控審核已有風險規(guī)劃的有效性，通過方案改進，不斷完善管理體系。

　　風險控制需要做到以下幾點：

確保呼叫中心人員對風險規(guī)劃的承諾；
提高全員的風險意識；
明確風險的相關(guān)責任人；
日常管理工作對可能發(fā)生的風險進行檢查；
定期審核風險管理體系，以檢查它的可靠性和有效性；
更新風險管理的知識，技術(shù)和方法；
……。

　　風險對呼叫中心而言是不可避免的，但是只要我們“循規(guī)守責, 防患未然”，當風險真的來臨時，我們也會泰然處之，知道該如何平靜面對了。

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呼叫中心的風險管理