從中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務已逐步向非接觸式服務轉變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運營提出了更高的要求，呼叫中心須從簡單粗放經營向集約效益化轉變，小型呼叫中心將逐步向獨立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強化運營管理，增加績效成果。

一、不同呼叫中心指標調控的特點

對于獨立式的呼叫中心而言，可根據呼叫中心的自身運營情況直接設立指標體系，并直接監(jiān)督指標體系的實施，進行指標調整，完成指標調控。

對于總分式呼叫中心則須對總體運營情況、分中心的運營情況和各種特殊差異，進行綜合權衡，設立兼顧全面的指標體系，通過不同層級呼叫中心實施，進行指標調整，完成運營調控，體現總體效果。

二、總分式呼叫中心指標體系建立須注意的六個方面

（一）合理定位，分級設立關鍵性考核指標

1 、明確各級中心的整體運營目標

從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運營的中心，需從整體考慮，重點注重對各分中心的支撐、服務品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊伍穩(wěn)定。

而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運營的中心，應重點考核執(zhí)行力、運行效率、質量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項指標的實現。

2 、按運營目標分級設立關鍵指標

介于總中心的非直接運營性，總中心須根據經營目標的需要，有針對性設立各項 KPI 指標，對各分中心進行考核，用指標引導各分中心調整工作重點，以期達到總中心的整體運營目標。

各分中心須根據總中心考核的各項 KPI 指標確定自身直接運營的 KPI 指標，將運營調整到實現總中心的各項 KPI 指標上來，形成總、分中心的聯動。

3 、闡明各項關鍵指標設定的意義

一是闡明呼叫中心指標設定對企業(yè)的作用；

二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響；

三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關系；

四是闡明各具體指標上、下限的作用，以及對其它指標的影響；

五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標的作用。

（二）權衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標

1 、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據中心各階段的服務性質（服務、外包、營銷）制定的具體指標，對相關指標進行取舍。

2 、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項 KPI 指標，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標，保證該階段總中心總體指標的實現。

3 、有的放矢，根據中心不同階段的工作重點，適當傾斜相應政策、考核權重，在保證已實現指標的前提下，逐一完善提高。

4 、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。

（三）分析指標，找出關鍵指標間相互關聯

1 、強化指標關聯性分析

根據呼叫行業(yè)運營經驗，對于呼叫中心的運營，其涉及的指標有幾十個，但大多數是用于一線運營管理人員進行運營調控的指標，應重點分析出體現中心績效的指標，以突出中心的運營成果，將此部分指標作為考核的重點，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。

2 、關鍵 KPI 設定的權重

對于關鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應注意以下幾點：

（ 1 ）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現成果；

（ 2 ）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；

（ 3 ）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；

（ 4 ）權重要合理，避免片面發(fā)展；

（ 5 ）少用絕對指標值，多用平均幅度指標值，采用上下幅度權重差異進行激勵，有利于適應各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；

（ 6 ）部分指標應設低（高）限，過高要求可能得不償失。

3 、輔助指標對關鍵 KPI 的影響

由于關鍵 KPI 指標的實現是由其它多項指標的實現或互補而成的，在設定關鍵 KPI 后，應設置部分非考核（或低權重考核）的輔助指標，此部分指標主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應持續(xù)健康發(fā)展。

（四）調查分析，預測各項指標完成可能性

1 、借鑒部分呼叫行業(yè)標準，保持中心在行業(yè)中的地位，以達到中心整體戰(zhàn)略的實現；

2 、分析各分中心的歷史運營數據、根據企業(yè)的實際業(yè)務情況、現有中心的發(fā)展階段、人員素質制定切合實際的自我標準，以保證中心自身服務品牌的創(chuàng)建；

3 、在借鑒、制定標準時須注重橫向、縱向的對比，其指標應基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實現性。

4 、各項指標的預測應根據各分中心的具體情況進行，應做到大多數分中心能全面或基本實現，以保證總體指標的實現。

（五）按崗設標，細化到各項服務每個環(huán)節(jié)

指標體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項指標考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現總、分中心的指標。

1 、考核分中心是方法，細化到崗位才是根本

績效成果是通過中心的整體考核來實現，而整體績效來自于中心的各個崗位，細化崗位指標最重要的是“ 轉強制為自覺、轉無奈為需要、轉應付為關心、轉個人為團隊” ，實現崗位量化指標考核，有利于員工、團隊的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。

2 、區(qū)分崗位難易程度，以指標高低調整難度

針對目前呼叫中心的業(yè)務性質來看，基本服務是電話服務，同時還有其它相關的非接觸式服務，服務性質的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務為基礎，通過指標要求的高低調整其工作的難易程度。

（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標考核

1 、特種業(yè)務設定專項考核指標，以增加單項技能考試為前提，明確其指標與技能的結合；

2 、分職級確定員工的指標完成程度，將指標考核與員工職級進行有機整合。

三、總分式呼叫中心指標調控應關注的問題

（一）抓住重點，提高各分中心自主調控能力

1 、總中心的指標設定應少而精，重在結果的體現，如：滿意度、服務水平、單呼成本、服務質量、放棄率等。應盡量將過程指標、輔助指標交各分中心根據自身情況自行設定，充分發(fā)揮各分中心現場調控作用，增強其自主調控能力。

2 、在保證總中心指標實現時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習慣、自我管理、工作負荷調整、人性化服務、成本細項進行權衡取舍。

（二）科學評估，保證指標考核的公平與合理

1 、建立完善的評估體系

指標評估是指標體系的關鍵，是進行指標調控的依據，此處可借鑒中國 CCCS 標準，從多個方面來分別衡定，在此標準上盡量采用量化指標，評分方法應多以客觀數據為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標，應注重過程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標的合理量化。

2 、培養(yǎng)統一評估人隊伍

在總、分中心內挑選有運營管理經驗的人員，組建統一的評估人隊伍，進行相關的培訓，實現總中心和各分中心評估標準的統一，保證指標評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標調控的指導人員。

3 、統一評估標準

一是對指標體系中的各項指標進行詳細定義，包括時間長短、計算方法、數據獲得途徑、滿意度調查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標評估客觀性、公平性；

二是明確實際運營中與統一定義指標不相符時的換算辦法或增減比例；

三是不應使用各分中心的同比指標進行評估，持續(xù)改進是相對于中心整體水平，不是某項指標，不利于分中心的分項調控，同樣很不公平，有“鞭打快牛”之嫌。

四是應設置某些指標的高、低限，到達一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標而影響整體指標的實現。

五是注重評估人員使用評估標準的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。

（三）靈活調控，實施關鍵性指標的動態(tài)管理

1 、全員參予，建立指標考核動態(tài)管理系統

在總、分中心統一建立指標考核動態(tài)管理系統，及時反應總、分中心的運營指標情況，將各崗位人員的指標完成情況實時反饋給相關人員，使全員均自覺進行調控。

一是有利于總中心的監(jiān)督、指導，及時調控；

二是為各分中心現場調控提供依據，促使各分中心間的相互對比、相互促進；

三是做到員工自我調控與管理者調控相結合，不斷激勵員工，強化員工的自我管理。

2 、抓住關鍵，以指標數和權重調控其行為

管理調控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標。對于設定的各項指標，在實施過程中可能有不能達到的，應分析其未完成原因，如預定有問題，應分析指標預測的合理性、可完成概率，必要時可進行調整，如預定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調整其考核權重，以激勵其實現。

3 、明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力

指標考核的結果應與中心、員工正反向激勵相結合，充分利用物質、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現，才能形成一個始終向上、不斷進取的氛圍。

對于總分式呼叫中心的指標體系建設是一個長期探討、實踐的過程，其指標設定將根據各行業(yè)不同、綜合運營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。

作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負責人。