鄭偉林：各位嘉賓、各位同事大家好！今天非常感謝51Callcenter給我這個機會，跟大家分享一下金融行業呼叫中心的建設、運營管理。當時拿到這個題目，也是惴惴不安的，這個題目太大了，講可能要講三天。在30分鐘里，我只能講一些簡單的理念和概念，希望對大家有一定的啟示。

我今天主要講三個方面。一個，金融行業呼叫中心的特點。第二個，金融行業呼叫中心的建設。第三，金融行業呼叫中心運營的幾個原則。運營管理這一塊，在座的各位都是專家，我講一下我在運營管理中體現的幾個原則。

第一，金融行業呼叫中心的特點。

金融行業除了銀行，還有基金、證券、保險等等。不管銀行、證券、基金還是保險，應該說都有以下幾個方面的特點。

第一，規模大。從05年開始以后，整個金融行業的呼叫中心井噴式的發展，人數呈幾何倍增長。首先是銀行，現在包括證券、基金也在琢磨著如何通過呼叫中心贏得客戶。現在金融行業的呼叫中心，規模已經非常大了，基本都是以千來計。國外也是這樣。和我們建行合作的國外某一銀行，現在在美國有將近2億客戶，呼叫中心有28個，從業人員將近2萬人。這一塊我們可以預計，如果要達到像國外金融行業呼叫中心的規模，我們也是指日可待、為時不遠了。在5年以內，我們國內的金融行業呼叫中心肯定會有超過3萬規模。

第二，客戶關系穩定。金融行業呼叫中心基本是每個給月你電話，客戶關系穩定，服務稍微有點改變，客戶會非常敏感。

第三，信息量大。不管是保險還是銀行，信息量非常大，都需要呼叫中心在短時間內把信息量抓出來，展現給服務人員。

第四，時效性強。金融行業都是實時交易的，特別是證券、股票，賣不出去買不進來，都會造成很大的影響。銀行也是一樣。

第五，風險性高。證券行業有股票買賣，銀行也提供轉帳，這些都是風險高的，與錢打交道的。

第六，容錯度低。正因為風險性高，所以你一定要少犯錯誤或者不犯錯誤。我們的錯誤率，用PPM來計，百萬分之一的比例來。

第七，個性化多。以銀行為例，銀行除了有信用卡、普通業務，還有基金，凡是與金融有關系的，都可以通過電話中心做，產品多，導致客戶的個性化要求非常大。

第二，金融行業呼叫中心的建設。

前面的演講嘉賓講了，從08年開始，特別是下半年以來，西方的金融危機對我們的影響非常大。事實上，應該說有影響，但中國相對比較封閉一點，感受不是像國外那么強烈。呼叫中心的建設對于無論哪個行業、企業來說，都是一個非常花錢的行業。在金融危機到來之后，可能下一步各個行業都會收縮這一塊的投入。但是，我們中國4萬億的投資下來，包括我們每年必須保證9%的增速，應該說對國內的行業影響不是特別大。金融行業呼叫中心的建設，應該說還是會如雨后春筍般發展。我最近聽說，國內某一家商業銀行準備在成都建一個5千坐席的服務于“三農”的呼叫中心。現在的呼叫中心規模都是非常大的。包括我們建行也有這方面的規劃。

我簡單介紹一下建設方面需要注意的建設。一個是戰略定位，一個是物理定位，一個是系統建設。

第一，金融行業呼叫中心的建設戰略定位，首先我們一定是一個服務性的行業，你的定位，必須符合你企業的定位。企業的產品策略、目標客戶是誰清楚了，才能在下一步布局呼叫中心的定位。

呼叫中心本身有一個戰略定位，呼叫中心建好以后，到底做哪些業務？首先是呼入、呼出。你要服務的客戶，怎么細分？是做VIP服務還是普通服務？服務的時效性怎樣？這些問題，都要求你做整個呼叫中心的戰略定位。企業定位是建設呼叫中心的一個基礎，圍繞企業戰略來做。第二，呼叫中心的戰略定位，是一個具體體現，只有滿足企業的戰略定位，才能做好呼叫中心的定位。現在大家做呼叫中心都有一個體會，一說要建呼叫中心，要花多少錢，企業領導、決策層肯定都會有一些想法和考慮。至少我們建行是這樣，建一個呼叫中心的成本要以億來計。所以你必須說服企業，滿足企業戰略定位的情況下，規劃呼叫中心的定位。

第二，物理建設方面，目的我們的國有幾大商業銀行都在全國鋪點。呼叫中心都從以前的分散慢慢集中，這樣有幾個好處，資源共享、信息分化很快、可以保證服務的一致性。這樣的話，國內就會出現幾個比較集中、整合的呼叫中心。這樣就迫使你要選擇呼叫中心建在哪里的問題。我們建行規劃了幾個中心，中心放在哪個地方建，這個需要很長時間爭論。

首先，要選在合適的地方。中國實在太大了，中國的整個面積相當于整個歐洲，首先要看電信、通信基礎是否好。國內現在很多地方把地方招商重點放在綠色工業呼叫中心這個產業上來了。比如蘇州、揚州、北京、西安、洛陽等地，都規劃了一大塊呼叫中心產業園，包括大連，都希望我們能進去，建呼叫中心給予我們一些優惠。這是政府的考慮。作為我們企業，首先人力成本是否便宜，這是非常關鍵的。第二，還得一定的支持程度，通信不能滿足你的話也是有問題的。第三就是語言問題。中國的方言太多了，我們必須要均衡的考慮。上海的呼叫中心經常收到一些“小姐，請你講普通話”的建議，我們一定要把呼叫中心建在一個合適的地方。

第二個方面，要有合適的規模。一個呼叫中心，到底建多大？還有人員招聘，都是需要非常經濟的。目前國內各個地方，綜合考慮人力資源成本、綜合考慮管理能力、水平，目前2千到3千左右的呼叫中心，規模是比較合理的。在規模以下，隨著人數增加，你的管理成本是降低的。但到一定規模以后，再增加的話成本是上升的。2千人左右，是比較合理的一個數字。

第三個方面，布局建造。呼叫中心這個行業，和其他所有的行業、不管是銀行還是證券、保險，每個行業有自身的規律。布局，一定要以人為本。各方面要人性化的來做。有很多呼叫中心的辦公地方非常小，這樣對員工滿意度會有影響。我們的呼叫中心，應該有培訓室、食堂、更衣室、衛生間、休息室，要非常全面。比如呼叫中心，有些是按男女比例1比1建，而有的是1比4來建，這樣相對合理一些。還有顏色方面，最好請一個色彩專家布局一下，讓辦公地方的顏色讓坐席人員感到舒適，有一個舒適的工作環境。

第三，系統建設。呼叫中心的系統太多了，包括系統、排班等等，系統非常復雜。系統建設里，有三個方面非常重要。

第一，控制成本。任何一個呼叫中心投入都是非常大的，特別是現在。現在的CTI交換產品都是國外的洋產品，它們的價格非常高。還要有合理支出。三年以后到達什么樣的規模，你一定要有一個合理的規劃。規劃了之后，才能決定選用什么產品，多大規模，不能太超前，也不能落后。上次我們建呼叫中心的時候，沒有發現呼叫中心發展這么快，投入只有幾十個坐席，現在發展到兩千多、三千個坐席，我們發現后期的投入比一部到位還要貴。一定要有一個好的規劃。

第二，方便快捷。做客戶滿意度的時候，始終有一項，IVR太復雜，客戶恨不得抓起電話就馬上找到想要找的東西。金融業保險行業、銀行，現在工作的號碼基本都是一個，希望客戶只打一個號碼，但現在個性化越來越多，現在國外用多號碼解決這個問題。多號碼的話，客戶的感受是不一樣的。拿到了產品，有一個專門的號碼。還可以讓客戶設計自己的IVR，現在這塊的技術已經達到了。現在DIY IVR，你打電話的時候有一個熱鍵選擇，選擇自己的IVR菜單，這樣客戶用IVR的情況就不存在了。對于我們來說，要盡量減少CSR在系統上處理、調一個資料上的時間。設計我們的系統，對查客戶資料這些情況要急速反映。我們怎樣調整語氣、抓住客戶的需求，這是CSR系統設計的一個關鍵。

第三，技術始終落后于業務，新的業務推出，系統不可能馬上趕上去，所以你的系統必須要柔性。除了核心系統，還有一些小的輔助軟件，比如登記表、Exel表等，來輔助核心系統不能完成的東西，這樣才能滿足需求。還有一個，知識庫，CSR接電話最擔心的是掌握的信息比我們的客戶來少。客戶說，保險有什么新的產品，他說不知道，但客戶已經知道了，這是最被動的。所以知識庫系統更新要快，而且我們一定要快捷、方便，能快速找到。

我現在談談金融行業呼叫中心運營的幾個原則。

三個方面。第一，以人為本。第二，執行流程。第三，關注兩聲。

第一，以人為本。運營、管理，運營主要是對客戶，管理主要是對員工。

現在我們提“以客戶為中心”，這個中心，到底怎么定位？這個中心到底是什么？以前很多人提，“客戶是我們的上帝”“客戶是我們的衣食父母”，我的理解來說，這兩個提法不是特別全面。上帝是神，跟我們國內的菩薩是一樣的，神是用來供起來的，燒香是拜一拜的，神不給你提什么要求，我們的客戶要的是你給他創造價值。我們應該把客戶當成朋友。前些年我們合作伙伴聽美國坐席打的電話，就像聊天一樣，而我們都是程式化的，必恭必敬的，這對我們客戶來說是沒有安全感的。如果把客戶當成朋友，就不一樣了，有什么事情找朋友。有些事情可能不對家人說，但對朋友說。朋友和朋友之間推薦的東西、說的事情，信任度是非常高的。這一塊，我們要改變一下。當然，這對我們的要求也是比較高的。服務里，無非就是兩個事情，雪中送炭、錦上添花。客戶有問題的時候打電話給你，解決問題，你是雪中送炭。你的服務超出了客戶的預期，這是錦上添花。

對于員工，我們要像對待親人一樣，我們一定要向這個方向去努力。方式也有很多。怎樣對待員工，我們自己都是有自己的體會的。

第二，重視流程。

流程現在在呼叫中心是非常流行的詞，一定要優化我們的流程。流程有內部流程和外部流程，內部流程就是呼叫中心的內容，包括呼叫中心的培訓流程、質檢流程等等。這些流程，在呼叫中心中占80%。剩下的，就是你不能完成的流程，外部流程，20%，這20%的流程可能對呼叫中心的質量有相當大的影響。流程一定要在一定的機制中才能有效，流程是不能照搬的。奧運會開幕式大家都說非常震撼，但奧運會開幕式之所以成功，有幾個要素。要有人，要有錢，還要把人和錢結合起來，串起來，再就是流程。這幾個方面，除了中國人，中國有人，非洲也有人。錢，中國有錢，歐洲也有錢。人和錢都有的話，美國都有。但這個奧運會開幕式只能在國內做，因為人、錢、流程是在一定體制下做的。同樣，所有的流程必須按照體制來。機制放到一個大的方面，對大方面來說就是國家體制。對企業來說，就是企業文化。小到一個家庭，是爸爸說了算，還是媽媽說了算。流程一定要和機制結合起來。制訂流程的時候，特別是外部流程的時候，一定要看是否符合你的機制。不符合機制的時候，要想辦法改變機制，雖然改變機制很難，但你要努力，同時改變流程適應機制。

第三，關注兩聲。

首先是客戶之聲，各個層級都要去聽電話、接電話，這不是呼叫中心的事情，而是企業內部各個部門都要做的事情，產品部門、風險控制部門一定要聽電話。跟我們合作的美國銀行，董事長、CEO是每半年聽一次電話，普通員工每個月聽一次電話。因為產品設計部門、風險控制部門考慮問題的角度、方式是不一樣的。只有真正的聽電話，才能制定出合適的抗風險政策和產品。我們國內，叫高層接客戶電話解決問題的，還是非常少。這方面，我們一定要去努力，說服我們的決策層重視這個問題。以客戶為中心，接聽電話是最好的一個方式。

員工之聲。通過一定的渠道、通過意見箱、論壇或者BBS，員工有什么話可以說，只有這樣，你才能真正了解到下面的員工在想什么，需要什么。

以上就是我今天講的內容。如果大家有興趣，我們可以做更深入的交流。謝謝大家！