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呼叫中心的數據與績效

　　前兩天和一朋友就呼叫中心的質量管理問題展開了一番討論。朋友的意見是既然現有的部分呼叫中心所做的質量管理不能很好的體現它存在的價值，還不如把它去除，將現有做質檢的人員分派到每一個小組，做一些對提高績效真正有意義的事情。

　　事實上，如果只是留于形式主義的管理，或者因為別的呼叫中心有質檢，我們也必須要安排一個，那還不如不要，免得“畫虎不成反類犬”。然而，我個人卻的的確確是一個質量管理部門應該存在理論的擁護者。為什么呢？因為做質檢有三個好處：做質檢可以對用戶滿意度有一個前瞻；做質檢可以發現座席代表犯的個人錯誤，并及時采取行動加以糾正；還有就是做質檢可以發現流程上需要更新的地方或者在不同座席代表身上所發生的共同問題，由此采取一致的行動，統一解決。

　　而支持質檢實現這三個好處的基礎就是數據。我們通過質檢收集了相關的數據，通過數據我們才能發現問題，也只有當問題呈現出來的時候，我們采取了正確的分析方法，找出問題根源，并最終解決它。

　　因此，也可以說我支持質量管理部門存在的原因是因為我相信數據化管理。質量管理部門作為一個獨立于一線運營的團隊，可以更加公正的對座席代表日常表現進行打分，并根據對數據的分析幫助呼叫中心采取提高。

　　有了衡量了才能進行管理，有了管理了才能得以實現。在前文中，我已經提到現代呼叫中心早已經打破了大鍋飯的體制，而是用績效來考核員工的表現，來決定員工最終所能得到的回報。舉個例子，作為保險行業的電話銷售部門，一線座席代表的基礎工資往往不會超過3000，可是如果成單量高，月收入超過萬元并不是一個神話。

　　既然提到績效管理，便無法回避如何衡量這個問題。簡單來說，我們需要提前設定衡量指標、想明白如何將指標量化以及明確每項指標的目標值。其中收集數據的客觀有效、支持績效衡量是績效管理的根本和前提，而數據又是支撐績效衡量與分析的基礎。

　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型認為呼叫中心的數據與績效應該包含績效數據的分類與績效數據的管理2塊內容。通過這兩個方面的建設，來實現企業的戰略目標、強化企業文化、實現價值分配、提升管理效果；通過考核目標和標準的建立，以及對績效評估結果的溝通和反饋，達到預期的管理目的。

　　績效數據的分類

　　回眸呼叫中心在中國的十年發展，是一個硬件設備不斷升級，人員規模不斷擴張，管理理念不斷更新的過程。當我們看著一個個呼叫中心從幾十，幾百座席向幾千座席發展的時候，管理呼叫中心的難度也隨之增加，相應的支持管理的數據也更加復雜化。

　　曾經呼叫中心的管理者只要管好呼入/呼出量，員工利用率等寥寥幾個績效指標，可是現在，我聽到過最多的是某運營商被領導要求用六百多個指標進行日常運營管理。

　　所以我們需要將數據進行分類，人盡其責，讓相關職能部門盡早從數據中發現問題并采取相應的解決方法。

　　績效數據往往可以分為三類：關鍵用戶指標、運營支持指標和財務指標。

　　關鍵用戶指標

　　和用戶相關的關鍵性指標，通常從質量，效率，可達性和滿意度四個方面來考慮。例如致命錯誤率，首次解決率，平均處理時長，服務水平，最終用戶滿意度等。關鍵用戶指標和用戶使用呼叫中心服務時所體驗到的感覺有著緊密地聯系。對應這些指標所取得的數據好壞對用戶的滿意度和忠誠度有著直接的影響。

　　所以現有的呼叫中心往往對關鍵用戶指標設有高目標值，比如致命錯誤率低于2%，服務水平要求8040，也就是大于等于80%的電話要在40秒內響應。

　　運營支持指標

　　內部支持指標，幫助呼叫中心實現對應于關鍵用戶指標所設定的目標值。通常從質量，效率，可達性和發展四個方面來考慮。例如預測準確率，招聘準確率，招聘完成率，缺勤率，成長率等。呼叫中心必須衡量運營支持指標。通過對運營支持指標的管理來間接服務幫助關鍵客戶指標達標。所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必須為運營支持指標設目標，并且目標值要和關鍵客戶指標要求所一致。

　　呼叫中心必須定期收集運營支持指標（對象包含個人和業務實體），并且將它和目標值進行對比。對于沒有達標的指標，通過有效的方式對其進行提高。

　　財務指標

　　是對關鍵用戶指標和運營支持指標的總結。通過財務指標，我們可以認識到運營管理的有效性。財務指標往往包含每月總收入，每月運營總成本，平均交易成本，平均座席成本和投資回報率等。呼叫中心可以通過對關鍵用戶指標和運營支持指標所取得成績的改善來最終提高自己的財務指標值。

　　數據是呼叫中心日常運營的產生物。不同的數據之間有著千絲萬縷的聯系。所以我們要對數據有明確地認識，劃分類別，區分數據的重要性，根據設定的戰略目標，采取行動來達到相應指標的目標值。

　　績效數據的管理

　　呼叫中心發展到今天，很多管理者的管理理念已經從憑經驗的“想當然”，“我認為”發展到了“從數據來看”。數據的存在讓管理者和員工對話時顯得更加胸有成竹，更加有理可循。這也讓我想到了前不久看的《法政先鋒》。有句臺詞給我留下很深的印象：物品與物品接觸都會留下痕跡，關鍵在于我們能否發現這個痕跡。相同的道理，放在呼叫中心。每一個流程，每一個操作都會留下數據，關鍵在于我們是否懂得對數據的收集和管理。通過數據說話，讓我們的運營更有效果。

　　績效數據的管理可以包含三塊內容：績效管理體系的建立，績效數據的收集與分析和績效數據的持續改善。

　　績效管理體系的建立

　　績效管理就是對員工/業務實體的績效實現目標管理，通過評價員工/業務實體取得的成績，幫助員工/業務實體取得提高。所以，我們需要建立一個績效管理體系來幫助個人，部門及企業提高績效。通過將數據與目標值的比較，及時發現問題，防患于未然大問題的爆發。

　　以摩托羅拉的績效管理為例：他們有一個觀點，就是企業= 產品 + 服務，企業管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績效管理

　　正是將績效管理上升到了戰略管理層面的高度，才幫助摩托羅拉有效的運用績效管理機制使企業取得了良好的業績。

　　所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必須建立一套面向員工，面向業務實體的績效管理體系。

　　績效管理體系的要求必須和呼叫中心的文化相一致。

　　呼叫中心全體員工必須了解績效管理體系中設定的和自己相關的指標和目標值.

　　呼叫中心管理人員必須至少一年審核一次績效管理體系的適用性和準確性，并就績效管理體系的內容與員工進行溝通。

　　績效數據的收集與分析

　　我們已多次提到績效數據的重要性。對內它是呼叫中心運營能力的體現，是呼叫中心管理的依據；對外它影響著用戶的忠誠度，直接決定著用戶的黏性。

　　那對績效數據的收集有什么要求呢？具體來說有五點：

　　完整性：確保數據依照事先定義流程進行收集，沒有數據遺漏；

　　有代表性：確保數據反映了總體的基本狀況；

　　客觀性：確保數據的收集不是憑主觀臆斷的；

　　連續性：確保數據收集是持續不斷的，不會因為個人原因而中斷；

　　真實性：確保數據是準確地，沒有經過人為修改。

　　我們已經介紹了績效數據收集該做什么，那現在就來談談什么是要避免的。

　　首先數據收集成了額外工作，缺乏實際作用。曾經聽某呼叫中心的主管抱怨過，他工作的大部分時間就是用來收集數據，制作報表。報表還要做成三份不同的格式，一份是給經理看的，一份是給員工看的還有一份是給客戶看的。這樣的數據收集就失去了它原有的作用，主管也變成了報表制作員。

　　其次數據收集成了海量工作，沒有明確的目標。呼叫中心每天都會產生大量的數據，對所有數據進行管理，往往會浪費管理者過多的精力。所以我們需要從數據中挑出那些最重要的，最能幫助實現公司戰略的數據進行收集和管理。

　　再次對數據的意義不理解，不能有效收集數據。績效數據的收集往往因為業務流程不清晰、衡量方法不明確而擱淺。因此理解業務的本質是對每一個數據收集者提出的要求。

　　最后將數據收集作為終點。有的管理人員只追求于把數據填入到一張張精美的Excel表格中。當問及這些數據能為我們帶來什么信息時，就有點不知所措了。

　　其實數據收集只是績效管理起始的終點。當完成數據收集后，我們需要將每項指標所對應的真實數據和目標值相比較，對于沒有達標的指標，進行邏輯分析，找出原因。

　　績效數據的持續改善

　　績效管理的最終目的就是幫助個人和團體取得績效的持續改善。表面上它針對的是績效不良的問題，但實質是為了取得成功和進步。所以呼叫中心需要通過數據的收集與分析，來時時監控日常運營和戰略實施的進展。發現問題，找出原因，并采取相應的解決措施直到問題徹底解決。這是一個循環進行的過程，是對績效持續改善的一個保障。

　　前文已經提到了數據間有著這樣和那樣的聯系。績效數據的持續改善也就是為了去除運營中的短板，提高呼叫中心的“容量”。

　　呼叫中心的數據與績效反映出了整體的運營能力。作為呼叫中心管理者而言，我們追求良好數據與績效的目的只有兩個。第一幫助員工取得提高，留住員工；第二幫助企業取得提高，留住客戶。

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