曾經有過這樣一種說法，呼叫中心應該重視的是管理人員，認為座席可以很容易招聘和培養，而且把座席比作流水線，只要把流程設置好，產品就會自動做出來，可是事實并非如此。

　　在呼叫中心內，經常會組織一些競賽活動，相信呼叫中心的管理者們都認為這是非常正常的事情，通過競賽，可以樹立本企業的標桿，同時也讓座席們了解到自己的不足，但是不知道大家是否仔細思考過其中是否存在一些問題。一個朋友和我聊起了他們最近舉辦的競賽，她說：最后的勝出組出乎管理者們的預料，并不是具有多年項目實施經驗的組勝出，相反，這個“資深”項目組的成績并不太好。由于我本身不從事呼叫中心的運營工作，所以談到競賽結果，我有意識地向朋友們了解了一番，通過溝通，我發現有這樣幾點規律：

　　第一，座席人員的應變能力與所做項目有關

　　總體來講，做呼出項目的座席的應變能力要強于從事呼入項目的座席。而在呼出類項目中，做銷售類項目座席的應變能力強于客戶回訪等項目的座席。從事呼入項目、客戶回訪等項目的座席，明顯是照本宣科式的方式培養出來的，思維比較禁錮，處理問題不敢輕易越界。而以電銷類項目為主的座席，思維要清晰、快捷的多，而且洞察客戶的能力比較強。

　　第二，座席的能力與所見的“市面”相關

　　只從事一個項目的座席的成熟度明顯較弱，一些已經在一個項目上做了多年的資深座席，全方面的能力不如參與了多類項目的“小”座席。“高業務素質的座席是實打實的練出來的”這句話是非常有道理的。

　　第三，企業人文環境、工作氛圍、管理流程的好壞等，都影響著座席的服務意識和質量

　　許多外包呼叫中心，除了專業從事呼叫外包業務外，還有一些外派團隊。一家外包呼叫中心每年都舉辦競賽，通過調查他們發現，各外派團隊座席們的服務意識和服務質量，與所在的企業有很大關系。一般來講，成績不錯的外派團隊，所服務企業，無論在工作氛圍、員工激勵、管理等方面，做得都很到位，座席們在其中學到不少東西，在競賽中，各方面的成績非常突出。

　　第四，外派到金融企業的座席各方面的素質明顯要高

　　即使是外派團隊之間的座席，各方面的能力也不相同，外派到銀行、基金等金融行業的座席的各方面素質，要明顯高于其他外派團隊。一方面是金融行業本身對人員的要求就較高，說百里挑一點不過分；另一方面，金融企業對座席的業務能力要求非常嚴格、培訓也很到位；第三方面，座席身處金融行業，自身的職業自豪感要明顯高于外包呼叫中心，所以自己也相對比較上進。

　　第五，承擔一些管理工作的座席的協作能力和表達能力較強

　　通過調查，許多呼叫中心的管理者都認為，一些從事過管理工作的座席的協作能力、表達能力普遍好于沒有這些經歷座席，而且在處理問題的能力方面，也要好于普通座席。這說明，平時的管理工作可以很好地鍛煉人。

　　第六，外包呼叫中心對座席的要求與企業自建呼叫中心的座席不同

　　有一家外包呼叫中心，把公司本部工作的座席與外派的座席做了對比，發現兩者是有區別的。過去我們都說，外包呼叫中心在管理理念、管理方式、工作效率等諸多方面都要優于自建的呼叫中心，其實這個觀點不帶有絕對性。通過競賽，一些呼叫中心的管理者看到了以外一面，外派出去的座席，在服務態度、解決問題的能力、工作主動性等方面要強于外包呼叫中心本部的座席。除了與企業的管理有關系外，還與所服務企業的文化熏陶有關，因為這些座席雖然是外派座席，可是平時工作中代表的是所服務的企業，她們平時所受的教育是：要“微笑”地面對客戶，把企業的最好形象展示在客戶面前。

　　通過呼叫中心所搞的競賽我們發現，外包呼叫中心在許多方面，還存在一些問題，有許多問題還不為我們所認識：

　　第一，項目在選人方面應該充分發揮座席人員自身的優勢

　　俗話說，十個手指頭都不一樣長，人和人之間也是有差異的，外包呼叫中心的座席同樣如此。我們現在的情況是，座席人員歸屬在不同的項目組，項目來了首先要按照項目組進行分配，座席根本沒有選擇項目的機會，這樣做的好處是，座席可以見識更多的項目，壞處是有些組的座席可能多年從事的是一個項目，某些方面的能力強了，但其他方面的能力偏弱。我認為，在座席進入公司的一段時間內，可以嘗試不同類型的項目，然后根據座席的特點，進行分類。例如：有些座席天生樂觀、抗壓能力和溝通能力較強，可以讓他們從事銷售類業務。千萬不能不考慮座席的特點，硬性地把項目塞給她們，時間長了，她們會失去了原有的優勢，被打造成為一條沒有任何特點的“流水線”。

　　第二，努力營造良好的工作氛圍

　　良好的工作氛圍可以減輕座席人員的工作壓力，使工作變得不那么枯燥。而且良好的工作氛圍還可以不僅留住座席人員的人，還可以真正留住她們的心，使她們的工作更加有激情。

　　第三，管理者要適當地放權

　　讓座席承擔一些簡單的管理工作，一方面可以使她們對工作更有責任心，另一方面可以鍛煉他們的能力。此外，管理者適當的放權，使座席處理事情更加有機動性，提高她們的應變性與解決問題的能力。

　　第四，培養座席人員的職業責任感和自豪感

　　相比自建呼叫中心，外包呼叫中心的座席都是以委托方的面目出現在客戶面前。工作是代表委托方而不是代表外包商自己。這些座席在工作中，由于只把委托企業當作一個“符號”，沒有對委托企業的感情，從而缺乏對工作的自豪感以及責任感。客戶如果說了難聽的話，座席會覺得很冤枉，甚至從內心想“報復”對方。此外，身份的頻繁變化，也會缺少職業帶來的滿足感與自豪感，工作只象征著糊口，不會有任何樂趣，一旦有了機會，人就會跳槽。如何培養座席人員的職業責任感與自豪感，許多專家都曾做過論述，但是外包呼叫中心由于成本壓力過大，一般是過一天算一天，很少做這方面的探索。

　　第五，重視項目練兵

　　前面提到了座席的眼界開闊，處理問題的能力就會提高，所以在結合座席自身的特點的前提下，讓她們多接觸一些項目。諸如，將公司本部的人員進行外派、公司在承接一些典型項目時，可以打破項目組的劃分，團隊可以按座席的特點進行組合等。

　　以上觀點都是就事論事地談些看法，我也想針對競賽本身談些看法。

　　首先，正確看待競賽的意義

　　搞競賽活動在呼叫中心中是非常普遍的現象，這從各企業的宣傳欄上張貼的各種花花綠綠的宣傳材料中就可以看出來。不斷地給座席設立目標，使她們有上進的動力，這種想法沒有問題，但是座席是人而不是機器，他們有自尊心，一些表面上看似合理的規則實際上卻隱藏著許多不合理的地方。比如：那個多年如一日從事著同一個業務的項目組，最后的競賽結果卻不盡如人意，難道他們的座席真的不如別的組嗎，關鍵是項目對這些座席的要求，她們是否都達到了。所以我認為在同一類業務中開展競賽比較好，用同一個考核內容和標準對待所有的座席是不合理的。

　　其次，如何對座席進行職業生涯規劃

　　目前的外包呼叫中心的狀況是，既希望項目組內的人員穩定，又希望每個座席都能夠成為萬金油，一旦某一個項目結束，座席們能夠馬上承擔起其他項目。一些管理人員也說過，競賽之后，會有一些人產生心里動搖，這些人并不是剛到公司的新人，恰恰是一些“資身”座席，她們疑惑：我工作了這么多年，競賽成績都不如剛工作不久的那些人，我是不是真的不行，我的能力這么差是不是不適合這份工作，是不是要被公司淘汰呢？我們在談座席人員的職業規劃時，更多地關注到他們的晉升方面，忽略了如果始終在一個崗位上，如何進行職業規劃。由于呼叫中心管理的扁平化，管理崗位是非常有限的，要求更多的座席在一個崗位上從事多年的服務，如何使這些人有工作的成就感、滿足感，保持上進心，應該是我們呼叫中心管理者更多要考慮的問題。

　　外包呼叫中心在搞競賽時，應該從項目本身出發，進行有側重的考量，用一個標準衡量所有座席，這樣的做法并不公平。因為座席所處的工作環境不同，從事的項目也不同。流水線確實可以生產出產品，但是好的產品、有價值的產品仍然要依靠手工進行打造。

作者單位：賽迪呼叫中心