金融業(yè)呼叫中心作為建立最早、應(yīng)用最為廣泛的呼叫中心，僅僅用了十幾年時間就已經(jīng)進(jìn)入成熟發(fā)展階段，目前國內(nèi)各大金融機構(gòu)呼叫中心發(fā)展迅猛，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理水平都已達(dá)到相當(dāng)水平。金融業(yè)呼叫中心已經(jīng)成為各家金融機構(gòu)高效率、低成本服務(wù)與營銷的重要渠道，在金融業(yè)務(wù)中發(fā)揮了越來越重要的作用。縱觀近年來國內(nèi)金融業(yè)呼叫中心的發(fā)展歷程，總體來說呈現(xiàn)四大特點：

一是設(shè)備性能的高端化。

呼叫中心的建設(shè)往往與銀行核心數(shù)據(jù)庫的建設(shè)連在一起，在系統(tǒng)的安全性、保密性和功能實現(xiàn)等方面，對硬軟件的要求都很高。目前國內(nèi)金融業(yè)呼叫中心使用的交換機、CTI、錄音服務(wù)器等硬件設(shè)備都處于世界較高水平，同時綜合采用Internet、VoIP 、E-mail、WAP、SMS以及視頻等多種交互手段，每個席位投資在幾十萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它行業(yè)的平均值。國有商業(yè)銀行在最初建立呼叫中心時，一般是以省為單位進(jìn)行建設(shè)，各省的硬件系統(tǒng)和座席人員相對獨立，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和VOIP等技術(shù)的應(yīng)用，銀行開始進(jìn)行呼叫中心的重新布局，著手推進(jìn)呼叫中心的業(yè)務(wù)及人員整合。工商銀行在2003年在業(yè)內(nèi)率先提出了“一體化電話銀行”的理念，以先進(jìn)的數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)為基礎(chǔ)，將全國30余家分行的呼叫中心業(yè)務(wù)集中處理，形成了由總控中心、獨立行和托管分中心三位一體的全行統(tǒng)一模式的客戶服務(wù)中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)運營的集約化，有效推動了電話銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，顯著提高了市場競爭力。

二是運營管理的精細(xì)化。

國內(nèi)金融業(yè)呼叫中心發(fā)展至今，隨著市場的不斷擴(kuò)大和技術(shù)的日益成熟，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模也日益擴(kuò)張，目前已經(jīng)出現(xiàn)了座席數(shù)量超過千人的大型呼叫中心，運營管理模式也逐漸從粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，數(shù)字化管理模式被廣泛地應(yīng)用到呼叫中心管理中。數(shù)字化管理的核心是建立完善的績效考核指標(biāo)體系，對運營管理中產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、處理，對未達(dá)標(biāo)事項提出改進(jìn)措施，促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成，利用這種方法形成對呼叫中心的有效管理。數(shù)字化管理最早通過COPC等認(rèn)證機構(gòu)引入國內(nèi)，通過與金融業(yè)呼叫中心自身特點相結(jié)合，各家呼叫中心分別形成了具有自己特點的運營管理模式。近年來，各家呼叫中心又開始借鑒六西格瑪、平衡積分卡、最小方差管理法等先進(jìn)的管理理念和思路對運營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將運營管理從對指標(biāo)、對均值的管理延伸到對差異化的管理，對指標(biāo)的分解精細(xì)到人、到分鐘，以此衡量管理工作的穩(wěn)定性，進(jìn)一步提高運營管理水平。可以說，以系統(tǒng)資源能夠提供的多樣性數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，呼叫中心已經(jīng)成為銀行內(nèi)部精細(xì)化管理的先行者，通過將國際先進(jìn)管理經(jīng)驗和銀行自身經(jīng)營特點的有機結(jié)合，目前國內(nèi)金融業(yè)呼叫中心的運營管理水平已經(jīng)達(dá)到、甚至超過了國際呼叫中心高績效標(biāo)準(zhǔn)。

三是業(yè)務(wù)功能的綜合化。

金融業(yè)呼叫中心的初始階段都是作為銀行受理客戶咨詢和投訴的窗口，業(yè)務(wù)功能比較單一。隨著銀行業(yè)改革的步伐不斷加大，呼叫中心的職能也從傳統(tǒng)的服務(wù)營能向交易職能和營銷職能轉(zhuǎn)化。在交易職能方面，目前工行的人工座席可以提供轉(zhuǎn)帳、繳費、外匯買賣、基金買賣等七大類的代客交易服務(wù)，能夠幫助客戶完成除現(xiàn)金之外的幾乎全部交易業(yè)務(wù)，使客戶足不出戶就可以實現(xiàn)資金的流動，不但節(jié)省了客戶的時間，也大大降低了銀行的交易成本。在營銷職能方面，近年來各銀行呼叫中心大力發(fā)展呼出業(yè)務(wù)，除客戶回訪和催收催透外，營銷也成為外呼的重點項目之一，營銷內(nèi)容既包括銀行自身的銀行卡等金融產(chǎn)品，也包括與保險公司等第三方合作的保險類金融產(chǎn)品，為呼叫中心實現(xiàn)從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)和經(jīng)驗。目前在英國已經(jīng)有FIRST DIRECT這樣沒有任何分支網(wǎng)點、完全依靠電子渠道提供金融服務(wù)的銀行案例，但在國內(nèi)呼叫中心向利潤中心的轉(zhuǎn)型還處于摸索階段。

四是服務(wù)渠道的多元化。

初期的呼叫中心都是以電話做為渠道與客戶進(jìn)行溝通的，隨著銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷拓展和客戶需求的不斷提高，金融業(yè)呼叫中心的業(yè)務(wù)渠道呈現(xiàn)多元化趨勢。還是以工行為例，隨著網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，工行呼叫中心于2004年在門戶網(wǎng)站開通了“工行論壇”服務(wù)，由工行專家24小時在線答復(fù)客戶的問題，省去了網(wǎng)銀客戶撥打電話的繁瑣，一經(jīng)推就受到廣大客戶的好評；2005年，考慮到客戶的許多網(wǎng)上交易是通過B2C形式完成的，工行在淘寶、百度、盛大、新浪等九家知名網(wǎng)站上開通了“工行工作室”，將工行的在線服務(wù)延伸到合作伙伴，創(chuàng)造了金融業(yè)服務(wù)的先河；2007年，工行又在業(yè)界率先推出了視頻服務(wù)，邀請行內(nèi)及業(yè)界的專家以視頻的形式在線解答客戶問題，進(jìn)一步提高了客戶服務(wù)的品質(zhì)。銀行業(yè)呼叫中心服務(wù)渠道的多媒體化，體現(xiàn)了銀行服務(wù)以人為本、最大限度滿足客戶需求的理念，也是銀行業(yè)呼叫中心領(lǐng)先于其他呼叫中心的重點特征。

中國的呼叫中心發(fā)展已經(jīng)歷20余年，積累了豐富的經(jīng)驗，在硬件設(shè)施和運營管理上與國外先進(jìn)的呼叫中心不相上下，但在環(huán)境建設(shè)、專屬產(chǎn)品及職業(yè)生涯設(shè)計等方面還存在較大差距，也在一定程度上制約了中國呼叫中心的發(fā)展。目前銀行業(yè)呼叫中心面臨的困難主要是三個方面的缺乏：

第一、缺乏行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

目前國內(nèi)針對呼叫中心的認(rèn)證很多，例如ISO、SCP、COPC以及CCOS標(biāo)準(zhǔn)等，每年也有很多呼叫中心的評選，但這些認(rèn)證和評選對不同行業(yè)的呼叫中心沒有提供行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使各家呼叫中心難以對同業(yè)水平進(jìn)行評估。針對銀行業(yè)的呼叫中心，服務(wù)水平應(yīng)該達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？客戶的平均等待時長多少是最佳的？客戶滿意度的衡量方法是什么？不同指標(biāo)的計算標(biāo)準(zhǔn)是什么？由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度，各家呼叫中心基本上都采用借鑒國際標(biāo)準(zhǔn)與自身情況相結(jié)合的方法，難以在同業(yè)內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒，客戶也只能通過“打得進(jìn)、接得通、聽得懂”的簡單方法對呼叫中心進(jìn)行評價。因此，由權(quán)威部門出臺不同行業(yè)呼叫中心的衡量標(biāo)準(zhǔn)是目前呼叫中心發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

第二、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。

呼叫中心是勞動密集型行業(yè)，良好的人力資源管理體系是呼叫中心賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，但國內(nèi)呼叫中心正是在這個方面非常薄弱。目前銀行業(yè)呼叫中心普遍采用了合同制員工的形式，同崗不同酬的現(xiàn)象大量存在，員工的歸屬感和責(zé)任感較差，人員流失率高，給呼叫中心帶來的是培訓(xùn)成本的大量增長和服務(wù)質(zhì)量的波動。同時，各家商業(yè)銀行內(nèi)部沒有形成呼叫中心員工的流動機制，員工一旦進(jìn)入呼叫中心后只能在內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，特別是許多員工工作三、四年后出現(xiàn)崗位疲勞期，由于體制限制無法向更適合的崗位發(fā)展，呼叫中心成了典型的“青春飯”崗位。

第三、缺乏專屬產(chǎn)品支持。

近期各家呼叫中心都在面臨呼叫中心的由呼入中心、成本中心向多媒體中心、利潤中心的轉(zhuǎn)型，大力拓展呼出業(yè)務(wù)市場，積極開展數(shù)據(jù)庫營銷業(yè)務(wù)。電話營銷必須要具有產(chǎn)品簡單、優(yōu)惠度高的專屬產(chǎn)品，而且要有一套不同與柜面營銷的專業(yè)考核機制，才能充分調(diào)動座席人員的積極性，充分發(fā)揮電話營銷的規(guī)模效應(yīng)。在美國的富國銀行，其呼叫中心采用“每位客戶8個產(chǎn)品”的營銷策略，把專屬產(chǎn)品與客戶進(jìn)行合理的匹配，加大交叉銷售力度；渣打銀行每年會針對呼叫中心設(shè)計專門產(chǎn)品，下達(dá)營銷任務(wù)指標(biāo)，并提供完整的管理辦法進(jìn)行評價和考核，使渣打銀行目前通過客戶服務(wù)中心完成的交易已經(jīng)達(dá)到35%，高于分支機構(gòu)20個百分點。而目前國內(nèi)銀行業(yè)呼叫中心由于缺乏專屬產(chǎn)品支持，呼出業(yè)務(wù)還只集中在客戶關(guān)懷和催收催透等領(lǐng)域，或是與保險公司合作營銷其專屬產(chǎn)品，屬于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的探索階段。一旦銀行內(nèi)部推出了專屬產(chǎn)品，理順了考核體制，相信銀行業(yè)呼叫中心能很快走出現(xiàn)有的困境，更好地發(fā)揮出交易和營銷的職能，成為銀行中間業(yè)務(wù)增長的又一重要途徑。

總的來說，金融業(yè)呼叫中心以其先進(jìn)的技術(shù)手段、高品質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量和高水平的管理手段，已經(jīng)成為國內(nèi)呼叫中心行業(yè)的領(lǐng)跑者，并且已經(jīng)進(jìn)入了業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時期。雖然在運營上還面臨一些普遍性問題，但我們相信，通過不斷的探索和創(chuàng)新，金融業(yè)呼叫中心必能夠?qū)⑦@些問題逐步解決，為金融業(yè)客戶服務(wù)帶來更大效益。

作者：李育華,為中國工商銀行總行電子銀行中心常務(wù)副總經(jīng)理。